Los 8 errores en el uso de KPIs

Un apunte breve, ¿cuáles son los errores más comunes en el uso y elección de KPIs? En la imagen los resumo

Poniendo en marcha un Sistema de Reporting (I)

La adopción de un Sistema de Reporting en una empresa debe estar siempre orientado a la obtención de una información precisa, coherente, válida, accesible y disponible con rapidez que permita de manera sencilla aportar el conocimiento suficiente para la toma de decisiones.

Como hemos comentado en otras ocasiones  un Sistema de Información debe ser capaz por encima de todo de contestar a tres preguntas clave:

-       ¿qué está pasando?

-       ¿por qué está pasando?

-       ¿qué tenemos que hacer para mejorar?

Para lograr que nuestro Sistema de Reporting conteste a las tres preguntas anteriores, es necesario seguir una serie de pasos. Seguirlos nos va a permitir abordar el proyecto con garantías de éxito, sin descuidar ningún aspecto crítico:

-       Paso 1: Definición del Modelo de Negocio. Deberemos plasmar cuales son las características que configuran la propuesta de valor con la que la empresa se dirige al mercado y como han de ser percibidas por el mismo. Esta es la base sobre la que se asientan las mediciones

-       Paso 2: Definición de los Indicadores de Negocio. A raíz del modelo de negocio, que indicadores son los más acertados para transmitir de manera rápida y sencilla si nuestro desempeño se ajusta a lo objetivos establecidos

-       Paso 3: Requerimientos funcionales. Listar qué requerimientos tiene la Organización para su área de Información. Estos pueden ser claros o estar “dados por supuesto” en los usuarios. Tanto en un caso como en otro, en esta fase deben quedar perfectamente explicitados

-       Paso 4: Necesidad de información. Quiénes son los actores que intervienen en el proceso de análisis de la información y qué precisa cada uno de ellos: no todos los usuarios necesitan el mismo conocimiento. Creación de la “pirámide de informes”: a mayor jerarquía, infamación más extractada pero de más áreas, a menor jerarquía, información de mayor detalle pero más focalizada en aspectos concretos

-       Paso 5: Modelo de Datos y de Entidad/Relación. Consenso en lo que representa cada magnitud y crear una capa semántica común y transversal a toda la Organización (sistemas y personas). Este punto es crítico. No pocas reuniones (y posibilidades de mejora) se echan a perder porque los diferentes actores entienden el mismo concepto de forma diferente. Las ventas, ¿con brutas o natas? ¿Una venta es cuando se incluye el pedido en el Sistema o cuando se factura? Etc. Que sea lo que sea, pero que todos lo entiendan igual

-       Paso 6: Capa de Presentación. Cuál es la mejor capa de presentación para cada uno de los roles intervinientes. Aquí se incluyen aspectos como el diseño (lay-out) de los diferentes Cuadros de Mando que se generarán, diseño de los análisis drill-down, drill-everywhere, configuración de los diferentes modelos de reporting

-       Paso 7: Conocimiento y Habilidades de los Intervinientes. Verificar si los intervinientes tienen un conocimiento suficiente del funcionamiento de las herramientas, significado de cada métrica, implicaciones y relaciones, entre ellas, etc. En caso contrario habrá que planificar sesiones de formación suficientes para garantizar el perfecto uso de los informes

-       Paso 8: Adecuación de las Herramientas de BI utilizadas. En función de las necesidades y características anteriores, determinar si la herramienta de BI utilizada (embebida en el propio CRM/ERP o externa) se adecúa a la Organización. Planificar bien las previsibles adaptaciones a realizar en la misma, bien la migración a una nueva herramienta que dé respuesta a las necesidades de la organización

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Conducción de un Contact Center o Forcedesk Management

(Entrada publicada originalmente en el Blog de ON Soluciones)

Tres son las claves para afrontar, con garantías de éxito, la gestión de un Call Center. La primera reside en realizar una buena previsión de lo que va a ocurrir (esto es, cuantos clientes nos van a llamar, cuando lo van a hacer y cuanto durarán sus llamadas); la segunda es planificar los turnos ajustados a esta previsión, observando el doble criterio de prestar los niveles de servicio exigidos sin incurrir en exceso de recursos. Y la tercera, de la que nos ocupamos en esta entrada, consiste en llevar a cabo una conducción del centro o force desk management. Entendemos por conducción las personas, metodología y herramientas de seguimiento en tiempo real que corrijan las desviaciones de demanda y/o recursos que se produzcan para lograr los objetivos establecidos.

A pesar de contar con la mejor planificación posible y un correcto dimensionado de turnos, lo habitual es que existan desviaciones y, por tanto, la necesidad de toma de acciones correctoras en tiempo real. La conducción es el arte de tomar dichas decisiones asegurando el mejor desempeño en el cumplimiento de los niveles de servicio.

Diagrama conceptual del Forcedesk Management

Ha habido una avería en el Metro y me faltan 4 personas del turno; la demanda de mi servicio está condicionada por la meteorología y está lloviendo ¡en julio!; el departamento de márketing no ha avisado de que lanzan un nuevo producto y los teléfonos echan humo con las dudas de los clientes…. Todas estas son circunstancias que pueden pasar, y pasan, en un Call Center. Ante ellas hay que reaccionar, conduciendo el centro; esto es, tomando las decisiones adecuadas para lograr el mejor nivel de servicio considerando las circunstancias. Pedir que los operadores adelanten (o atrasen) la comida, tratar de aligerar las llamadas, cuyo AHT hoy está siendo elevado, aprovechar para dar formación, ahora que tenemos poca actividad…. Son algunas de las acciones a tomar. Pero, como siempre, estas decisiones han de estar basadas en datos, en conocer que está pasando y que debería pasar.

El proceso de forcedesk management sigue el esquema del diagrama anterior

• Partimos con la previsión realizada: qué debería estar pasando
• Contrastamos con la realidad: que está efectivamente pasando
• Los datos de los turnos nos dirán con qué personal podremos contar
•  Analizar el entorno, que está pasando que tenga influencia en nuestro Centro
• Con todo ello, analizamos las desviaciones que se producen (y las que estimamos que se producirán) y
• Tendremos la base para poder tomar acciones correctoras

Como indicábamos anteriormente, la clave es la información disponible y para ello, el “conductor” del centro (o “gestor de recursos”) debe disponer de un cuadro de mando que, de forma sencilla y gráfica, le presente los datos que precisa para su trabajo. Como expertos en Operaciones en Call Center, en On Soluciones hemos puestos en marcha varios departamentos de Conducción, incluyendo nuestro trabajo la formación a las personas encargadas y la confección del cuadro de mando específico para esta tarea.

Cada empresa tiene su propio modelo de negocio, sus clientes, sus objetivos y prioridades por lo que la herramienta de conducción ha de ser específica a cada una de ellas; sin embargo, la filosofía general siempre será la misma.

Iremos siguiendo los indicadores clave: cuál es nuestro NDS actual, volumen de llamadas recibidas vs previstas, duración, agentes presentes… En suma, tendremos en nuestras pantallas la situación del centro, el porqué de dicha situación y evolución previsible y, a partir de ahí cómo debemos gestionarlo el resto del día.

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Cómo construir mejores libros Excel (1)

Excel es una herramienta maravillosa, que permite grandes cosas.... y grandes fiascos. Una de sus mayores ventajas (la flexibilidad) puede terminar convirtiéndose en una de sus mayores problemas si no trabajamos ordenadamente. Así nos podemos encontrar con problemas como

• errores en fórmulas,
  
• apariencia confusa,
  
• dificultad para incluir cambios (¡ay de aquel que deba cambiar un Excel desarrollado por otra persona!),
  
• falta de integridad
  

Sin embargo, un Excel correctamente planeado y desarrollado nos va a permitir minimizar los errores, hacerlo crecer sin complejidad, fácil de entender por el usuario, fácil de auditar....


 
En esta primera entrada veremos algunos consejos para que nuestros Excel estén mejor construidos

Tener un propósito claro: es habitual abrir el Excel y empezar a escribir en él sin mayor detenimiento pero conviene hacer una reflexión inicial ¿qué es lo que queremos conseguir? O, dicho de otra forma, ¿cuál es la visualización que debe obtener el usuario del mismo? Debemos tener esa imagen en la cabeza y no perderla en ningún momento, ya que todo lo que construyamos debe estar orientado a ella. También es imprescindible que controlemos en todo momento las necesidades y capacidades de los receptores

Antes que el ordenador, el papel. Nuestro Excel tendrá (probablemente) datos de entrada, fórmulas que consumen dichos datos, nuevos datos generados a partir de los cálculos realizados, un lay out final (ya sea tabla, gráfico, o ambos)... Dibujar el concepto o "arquitectura base" que ha de tener y las interrelaciones entre todos los componentes nos va a permitir asegurar desde el inicio que no pasamos nada por alto, así como ser el "guión" en todo el proceso

Crear tres tipos de hojas y distinguirlas por nombre y colores. Casi con toda seguridad que en nuestro Excel tendremos tres tipos de datos

• Datos de origen y asunciones
• Cálculos
• Output (por ejemplo, el Dashboard)

Ya que tenemos tres tipos de datos, que deben ser tratados de forma separada, ¿por qué no incluirlos en pestañas distintas, e identificar cada pestaña con un color que identifique su tipo? Es una forma de navegar mucho más rápido por el Excel, y siempre tendremos controlado que estamos haciendo y que datos estamos manejando en cada momento. Es importante destinar cada pestaña a una cosa y sólo a una cosa

Tres tipos de pestañas y cada una de ellas identificada con un color

Bloquear celdas: La parte más sensible de un Excel son las fórmulas. Accidentalmente se puede editar una y…. podemos pasar una bonita tarde entera rastreando el error entre todos los cálculos del libro. La mejor manera de evitar esto es bloquear las celdas de manera que no puedan ser borradas o alteradas de forma accidental. Para hacer eso debemos asegurarnos que las celdas que contienen las fórmulas están marcadas como "bloqueadas" (en "Formato de Celdas")

Posteriormente vamos al menú "Revisar" y seleccionamos "Proteger Hoja"

Por último, nos aseguramos que esté seleccionada la opción "Proteger hoja y contenido de celdas bloqueadas". Si queremos, podremos incluir una contraseña para desprotegerla (ojo que Excel no proporciona ningún método para recuperarla si se olvida…)

 

En próximas entradas incluiremos más consejos como (entre otros) utilizar diferentes formatos de celda según sus valores (de manera que visualmente se pueda detectar si algo "no encaja"), normalizar la entrada de datos con la ayuda de "validación de datos" y mensajes de ayuda y usar nombres de rangos, al objeto de hacer más inteligible la lectura de las fórmulas.

Cómo y cuándo usar los gráficos "bridge" o "waterfall". Contando historias con los gráficos

Uno de los principios básicos de cualquier reporting es presentar información fácilmente comprensible y que ayude a saber qué ha pasado y por qué. En este sentido, existen varias técnicas que nos ayudan en nuestro propósito. Una de ellas es el "análisis causal" y su representación gráfica que suele ser el gráfico tipo puente (normalmente llamado "bridge" o "waterfall").

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que nos dan la siguiente cuenta de resultados, correspondiente al primer trimestre de 2014 comparado con el primer trimestre del 2013

Lo primero que veremos es que el resultado en ambos periodos ha sido el mismo (240) pero, ¿por qué ha sido así?. La tabla no da mucha explicación: vemos que han caído las ventas y los costes directos, los indirectos suben, caen las depreciaciones y amortizaciones y suben los intereses... Se puede ver, pero no resulta demasiado intuitivo saber que ha ocurrido. 

Podemos mejorar algo la legibilidad de la tabla añadiendo margenes intermedios y variaciones:

Ahora resulta algo más sencillo entender qué ha ocurrido: el Margen Bruto ha crecido en 50 u.m. ya que, aunque tenemos menos ventas, el porcentaje de margen (el beneficio directo obtenido con cada venta) es mayor: mientras en el 1T2013 sólo obteníamos un rendimiento de 37 u.m. de cada 100 u.m. de venta (37%), en el 1T2014 este rendimiento es de 50 u.m. (50%). Por otro lado, los costes indirectos han crecido, neutralizando todo el mayor margen obtenido en las ventas. Y aunque ahorramos 15 u.m. en intereses, se gastan en D&P por lo que el resultado final es el mismo. Como vemos, hemos podido obtener algo más de información que respecto a la tabla inicial, con unas sencillas técnicas de análisis. 

Pero podemos ir un poco más allá, y entrar en el análisis causal:

Lo que tenemos ahora es una explicación de por qué varia el Margen Bruto

- Por Ventas: -110 u.m.

- Por porcentaje de margen: 160 um.

- Total: 50 u.m.

¿Qué quiere esto decir? Que si hubiésemos mantenido el mismo porcentaje de margen bruto que en el 2013 (es es, un 37%), la caída de las ventas hubiese supuesto una pérdida de 110 u.m. de Margen. Por otro lado, si hubiésemos repetido ventas (1.500 u.m.) pero al porcentaje de margen superior de este año (50%), el incremento hubiese sido de 160. Es el efecto combinado de "ventas" y "porcentaje de margen" lo que hace que crezca en 50 u.m. entre el 2013 y 2014.

Dicho de otro modo, la caída de ventas habría hecho que la empresa perdiera 110 u.m. de Margen Bruto pero como se ha logrado incrementar la rentabilidad de las mismas en 160 u.m., el efecto final es de +50.

El mismo análisis podría realizarse con el resto de las partidas de la Cuenta de Resultados

Y esto, ¿como lo llevamos a un gráfico? Podemos usar los gráficos tipo "puente" que nos ayudan a contar una historia. Partimos de 50 u.m. de BAI en el primer trimestre de 2013 y llegamos a 50 u.m. en el 2014. Este tipo de gráfico construye un "puente" entre ambas cifras, explicando o contando la historia de como llegamos de una a otra: 

¿Cómo llegamos del BAI del 1T2013 al BAI 1T2014?

Los primeros tramos del "puente" que tenemos que construir son los referentes al Margen Bruto, en sus dos vertientes: variación por más/menos ventas y variación por más/menos margen.

La historia que nos cuenta es que partimos de un BAI de 240. Tenemos una caída en ventas (en rojo) que tiene un efecto de -110 u.m. por lo que, de no haber existido nada más, el BAI había caído hasta 130 u.m.. Sin embargo, existe un efecto positivo (en verde) de +160 u.m. derivado del mayor margen, llevando el BAI hasta 290 u.m.

Como el BAI final ha sido de 240 u.m., tenemos que continuar con nuestra historia y añadir el resto de los tramos (costes indirectos, depreciaciones y amortizaciones e intereses):

El efecto negativo de los costes indirectos desciende el BAI hasta 240 (290um - 50 um), el positivo de D&A lo sube a 255 (u.m.) y el negativo de los intereses lo vuelve a dejar en 240 u.m.

De esta manera, hemos logrado explicar, de una forma visual y rápida, qué ha ocurrido para que partiendo del resultado del año anterior, hayamos llegado al de este año.

En este enlace podéis descargaros el Excel que sirve de soporte al ejemplo.

Cuál es el coste de la información? Y de la no-información?

Pues lo mismo pasa en las empresas con su información...