Verifiquemos nuestros indicadores

Cuando llega el momento de determinar las métricas que incluiremos en nuestros diferentes cuadros de mando o reportings, suele suceder algo parecido al bloqueo del folio en blanco, ¿qué medimos? Si nos encontramos ante este punto, probablemente sea debido a que no se ha seguido la metodología explicada en otros posts: primero describimos los procesos de negocio de la compañía, posteriormente tomamos en consideración los objetivos de la compañía (y vigilamos que estén alineados con los procesos) y, de forma natural, surgirán los indicadores que mejor contribuyan a alcanzar esos objetivos siguiendo los procesos de la empresa.

No obstante, tanto si seguimos el camino indicado, como si entramos a escribir directamente los kpis, conviene que verifiquemos si los mismos tienen lógica para nuestro caso. Para ello, podemos hacernos las siguientes preguntas:

• ¿Los indicadores son específicos de nuestra empresa o los hemos copiado? Si es el segundo caso (y aunque se trate de estándares de mercado) es bueno que reflexionemos si tiene sentido en nuestro caso (con nuestras políticas, nuestra misión..)

• ¿Sabemos como debe comportarse e indicador para que evolucione favorablemente? A veces contamos con indicadores complejos o poco intuitivos en los que no sabemos si es positivo que crezca o se reduzca. Las horas de formación empleadas, por ejemplo. Pueden querer decir que la empresa está realizando un esfuerzo por tener perfectamente reciclado a su personal y eso se traducirá en mejores resultados o, por contra, puede significar un problema en la captación de personal, contratando a empleados no cualificado que exige invertir recursos en su formación que podían ser ahorrados con mejores políticas de recursos humanos

• ¿Podemos asociar cada indicador a un objetivo? ¿Y tienen todos los objetivos al menos un indicador que lo explique? Todos las empresas tienen objetivos. Y los objetivos se logran cumpliendo los kpis por lo que si tenemos uno que no se relaciona con ningún objetivo, es irrelevante en el devenir de la empresa. Y si tenemos un objetivo sin kpi, no podremos saber si nuestro desempeño nos está acercando o alejando de él hasta que no sea demasiado tarde

• ¿Podemos asociar cada indicador a un responsable? Alcanzar un kpi es mérito de alguien y no alcanzarlo, culpa de alguien. Si no tiene responsable, podemos eliminarlo ya que de no cumplirse, nadie podrá hacer nada por solucionarlo

• ¿La fuente de datos de donde obtenemos el indicador es fiable? ¿Se ha chequeado que el dato es fiable, que no contiene errores materiales? Si presenta errores, en el mejor de los casos las personas que lo sigan desconfiarán de él y lo ignorarán, en el peor, puede llevar a tomar decisiones equivocadas y que nos alejen del objetivo

• ¿Todo el personal relacionado con el indicador conoce su significado? ¿Y su forma de cálculo? ¿Y sus objetivos? Es básico que todo el personal que maneja el indicador esté perfectamente familiarizado con él

• ¿El indicador -y su valor objetivo- se contradice con otro? A veces, incluimos kpis que se anulan unos a otros. En ese caso, es seguro que alguno de ellos no está alineado con los objetivos de la empresa por lo que tendremos que identificar cuál de ellos es y eliminarlo de nuestro cuadro de mando

Repasando estas preguntas, podremos tener la certeza de que los indicadores del cuadro de mando son correctos.

Cuatro diferentes significados de "objetivo"

Cómo y cuándo usar los gráficos "bridge" o "waterfall". Contando historias con los gráficos

Uno de los principios básicos de cualquier reporting es presentar información fácilmente comprensible y que ayude a saber qué ha pasado y por qué. En este sentido, existen varias técnicas que nos ayudan en nuestro propósito. Una de ellas es el "análisis causal" y su representación gráfica que suele ser el gráfico tipo puente (normalmente llamado "bridge" o "waterfall").

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que nos dan la siguiente cuenta de resultados, correspondiente al primer trimestre de 2014 comparado con el primer trimestre del 2013

Lo primero que veremos es que el resultado en ambos periodos ha sido el mismo (240) pero, ¿por qué ha sido así?. La tabla no da mucha explicación: vemos que han caído las ventas y los costes directos, los indirectos suben, caen las depreciaciones y amortizaciones y suben los intereses... Se puede ver, pero no resulta demasiado intuitivo saber que ha ocurrido. 

Podemos mejorar algo la legibilidad de la tabla añadiendo margenes intermedios y variaciones:

Ahora resulta algo más sencillo entender qué ha ocurrido: el Margen Bruto ha crecido en 50 u.m. ya que, aunque tenemos menos ventas, el porcentaje de margen (el beneficio directo obtenido con cada venta) es mayor: mientras en el 1T2013 sólo obteníamos un rendimiento de 37 u.m. de cada 100 u.m. de venta (37%), en el 1T2014 este rendimiento es de 50 u.m. (50%). Por otro lado, los costes indirectos han crecido, neutralizando todo el mayor margen obtenido en las ventas. Y aunque ahorramos 15 u.m. en intereses, se gastan en D&P por lo que el resultado final es el mismo. Como vemos, hemos podido obtener algo más de información que respecto a la tabla inicial, con unas sencillas técnicas de análisis. 

Pero podemos ir un poco más allá, y entrar en el análisis causal:

Lo que tenemos ahora es una explicación de por qué varia el Margen Bruto

- Por Ventas: -110 u.m.

- Por porcentaje de margen: 160 um.

- Total: 50 u.m.

¿Qué quiere esto decir? Que si hubiésemos mantenido el mismo porcentaje de margen bruto que en el 2013 (es es, un 37%), la caída de las ventas hubiese supuesto una pérdida de 110 u.m. de Margen. Por otro lado, si hubiésemos repetido ventas (1.500 u.m.) pero al porcentaje de margen superior de este año (50%), el incremento hubiese sido de 160. Es el efecto combinado de "ventas" y "porcentaje de margen" lo que hace que crezca en 50 u.m. entre el 2013 y 2014.

Dicho de otro modo, la caída de ventas habría hecho que la empresa perdiera 110 u.m. de Margen Bruto pero como se ha logrado incrementar la rentabilidad de las mismas en 160 u.m., el efecto final es de +50.

El mismo análisis podría realizarse con el resto de las partidas de la Cuenta de Resultados

Y esto, ¿como lo llevamos a un gráfico? Podemos usar los gráficos tipo "puente" que nos ayudan a contar una historia. Partimos de 50 u.m. de BAI en el primer trimestre de 2013 y llegamos a 50 u.m. en el 2014. Este tipo de gráfico construye un "puente" entre ambas cifras, explicando o contando la historia de como llegamos de una a otra: 

¿Cómo llegamos del BAI del 1T2013 al BAI 1T2014?

Los primeros tramos del "puente" que tenemos que construir son los referentes al Margen Bruto, en sus dos vertientes: variación por más/menos ventas y variación por más/menos margen.

La historia que nos cuenta es que partimos de un BAI de 240. Tenemos una caída en ventas (en rojo) que tiene un efecto de -110 u.m. por lo que, de no haber existido nada más, el BAI había caído hasta 130 u.m.. Sin embargo, existe un efecto positivo (en verde) de +160 u.m. derivado del mayor margen, llevando el BAI hasta 290 u.m.

Como el BAI final ha sido de 240 u.m., tenemos que continuar con nuestra historia y añadir el resto de los tramos (costes indirectos, depreciaciones y amortizaciones e intereses):

El efecto negativo de los costes indirectos desciende el BAI hasta 240 (290um - 50 um), el positivo de D&A lo sube a 255 (u.m.) y el negativo de los intereses lo vuelve a dejar en 240 u.m.

De esta manera, hemos logrado explicar, de una forma visual y rápida, qué ha ocurrido para que partiendo del resultado del año anterior, hayamos llegado al de este año.

En este enlace podéis descargaros el Excel que sirve de soporte al ejemplo.

Como usar gráficos de comparación

Uno de los recursos más utilizados en cualquier dashboard es la comparación. Prácticamente en cualquier punto de la pantalla donde se fije la vista hay una comparación: año actual con el anterior, real con presupuesto, Zona A con Zona B.... Muchas de estas comparaciones, se reflejan en forma de gráfico, al ser este una de las mejores maneras de transmitir la información de manera rápida e inteligible. De hecho, la razón de ser de un Cuadro de Mando es la comparación: sólo sabremos si un dato es bueno o malo en relación a una referencia, ya sea esta el objetivo, el año anterior, otra región. Y dado que el elemento más común en un Cuadro de Mando es el gráfico, uno de los elementos clave que debemos dominar es el "gráfico de comparación".

Veamos a continuación unas sencillas reglas para usarlos adecuadamente

Regla 1: No caer nunca en la trampa de usar las 3 dimensiones. Puede ser más vistosos, pero resta legibilidad y rapidez en la interpretación, además de poder falsear en ocasiones los datos. Esto aplica no sólo a los gráficos de comparación sino a cualquiera de ellos

Regla 2: No utilizar gráficos de tarta. Nunca, nunca, nunca, bajo ningún concepto. Ya hablábamos de esto en una entrada anterior.

Regla 3: Para comparar adecuadamente y no llevarnos a error, la escala debe comenzar siempre en cero. En muchas ocasiones, con valores altos, nos vemos tentados a comenzar la escala en un valor próximo al máximo, de forma que se vea menos "barra" del gráfico y aparezca más bonito. Esto puede ser una pésima idea, al llevar a resultados erróneos

Aparentemente, la Zona D vende el doble que la Zona C pero esta conclusión es errónea como puede comprobarse leyendo los ejes. Sin embargo, una representación partiendo del "0" evita el error y es más cómodo de leer

Regla 4: Excel (la herramienta con la que se construyen la mayoría de los gráficos) tiende a ordenar de forma alfabética, lo que en ocasiones puede ser útil, pero no para el análisis de datos. Será mucho mejor utilizar un criterio de Pareto (de más a menos) de manera que se interprete rápidamente el mejor valor, el peor, la evolución entre ellos....

En el segundo gráfico es más fácil de interpretar, focalizando inmediatamente la mejor Zona (la D), y la peor (la C). Más aún, en el primero nos costaría saber que zona tiene mayores ventas, si la "A" o la "E". Este problema queda resuelto inmediatamente en el segundo gráfico, en el que el orden nos dice que E > A

Regla 5: Cuando comparamos resultados respecto a un objetivo, es preferible indicar la desviación relativa en vez de ambos datos. Veámoslo con un ejemplo:

En este caso comparamos las ventas reales (línea azul) con el objetivo (línea naranja). Esta es una de las formas más usuales de hacerlo, pero no la mejor. Una duda que podría surgir en este caso es si la Zona C lo está haciendo mejor que la Zona E. Ambas están por encima de su objetivo y, aparentemente, en la misma cantidad. Un análisis más pausando puede darnos la respuesta pero ¿por qué obligar al analista a interpretar datos cuando la solución se puede mostrar de manera directa?

Al comprar en valores relativos respecto a su objetivo, vemos claramente, y sin necesidad de detener nuestro análisis, que la evolución de la Zona C es mejor respecto a su objetivo, que la de la Zona E

Qué es Creathink in Finance and HR?

¿Qué es Creathink in Finance and H.R?

Somos una consultora especializada en Performance Management, ayudamos a nuestros clientes a conocer y controlar sus empresas, aportando valor en la determinación de la información crítica necesaria para responder a las tres preguntas más importantes que cualquier gestor debe hacerse cada mañana:

1. ¿Qué está pasando?
2. ¿Por qué está pasando?
3. ¿Qué hay que hacer para mejorar? 

Para dar respuesta a las mismas necesitaremos acudir al activo más importante que tiene cualquier empresa: sus datos. Su estudio inteligente (invirtiendo el menor tiempo posible al focalizarnos en los realmente significativos) permitirá mejorar claramente los resultados. Sólo de este modo evitaremos el caos de las organizaciones, representado por frases como

• "no tengo tiempo para pensar"
• "resuelvo los problemas según surgen"
• "todo es urgente"
• "me faltan medios y recursos"
• etc

El Performance Management es un ciclo continúo que se transmite por todas las fases de las operaciones, desde su concepción a su análisis final

En este enlace puedes descargar la presentación de Creathink in Finance y descubir como puede ayudarte en tu negocio

Como diseñar adecuadamente informes de Reporting

Si algo le falta a cualquier directivo o gerente de una empresa es tiempo. Más allá de recursos monetarios, tecnología, etc. el verdadero déficit en cualquier organización es el tiempo y más especialmente el tiempo para analizar y estudiar información. Es por ello que los reportings debería estar orientados a

• su rápida asimilación, 
• con un diseño claro, limpio, que ayude a focalizar de manera inmediata la atención en aquellos aspectos que requieren de la acción del directivo. 

En realidad, todas las técnicas necesarias para diseñar adecuadamente un Cuadro de Mando son aplicables al diseño de un Reporting

Presentamos un ejemplo real del un reporting (con datos alterados) tal y como llegó a nuestras manos y como lo rediseñamos. El documento completo era bastante extenso, pero nos centraremos sólo en dos aspectos: unas tablas y unos gráficos asociados.

La información se presentaba así:

Los errores eran numerables, resumiéndose en que resultaba una tabla difícil de leer y procesar en la que costaba saber que Unidad de negocio marcha bien y cual marcha mal y, por tanto, en cual centrar la atención. Más aún, tal y como aparece la información es difícil que cualquier usuario recuerde un sólo dato minutos después de haber visto la información

La información se reestructuró, tratando se seguir dos premisas básicas

• que fuera fácil de interpretar
• que fuera fácil de recordar

El resultado es el siguiente:

El resultado es un diseño más sencillo lejos del agobio que producía la visión anterior, con números y porcentajes fáciles de leer y recordar y que arrastra automáticamente la mirada hacia las Unidades de Negocio y Divisiones son problemas, a través del color rojo y la marca a a izquierda de los items

En cuanto a los gráficos, el aspecto que presentaban era el siguiente:

3 dimensiones, exceso de colores, redundancia de datos.... los errores son también cuantiosos

En este caso, nuestra primera recomendación fue cambiar radicalmente de gráfico,  ya que este presenta una comparación cuanto menos confusa entre datos de varios años y el objetivo del actual y emplea mucho espacio (casi una página entera) para dar una información que puede mostrarse con minigráficos. Pero la dirección de a empresa insistió en mantener la idea, por lo que nuestra propuesta abogaba por una presentación más racional, que indicara de manera rápida que Unidades de Negocio estaban por debajo de objetivos (series en colo rojo), cuales eran los objetivos (series en color gris oscuro) y que los valores se entendieran de manera rápida:

La presentación hubiera mejorado si sólo se destacara los años "malos", en rojo, quedando los años buenos en el mismo gris del resto de las series pero nos vimos forzados a dejarlo así. En cualquier caso, la mejora en legibilidad es clara

Quizá también te interese conocer como poner en marcha un Sistema de Reporting, primera parte y segunda parte.

El Cuadro de Mando y el Cuadro de Mando Integral

Existe una cierta confusión entre lo que es un Cuadro de Mando y un Cuadro de Mando Integral, muy probablemente por lo semejante de su denominación, si bien en inglés son conceptos totalmente diferenciados (dashboard el primero, balaced scorecard el segundo). Recuerdo que el gerente de una empresa me comentó una vez que ellos hacían uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) lo que me sorprendió, ya que, a priori, no hubiese juzgado yo que dicha pyme tenía tan bien definida y estructurada su estrategia. Cuando profundizamos en el tema, este gerente me mostró su Excel donde tenía el CMI.... resulta que lo llamaba así porque en una sola pestaña había integrado kpi's básicos de comercial, financieros, recursos humanos, producción.... Lo que tenía en realidad era un Cuadro de Mando (CdM) ejecutivo: una síntesis de los indicadores básicos para que la gerencia pudiese monitorizar el negocio de forma rápida y sencilla... 

Qué es un Cuadro de Mando
El concepto de Cuadro de Mando proviene del Tableau de Bord francés por el cual se trataba de simplificar la información relevante de gestión de forma que fuera fácilmente asimilable. En organizaciones complejas en las que el binomio acción/reacción no es inmediato, la simple observación no es suficiente para evaluar la gestión desarrollada por lo que se hace necesario recopilar a información clave, tratarla y hacerla accesible a aquellos que tienen responsabilidad (de cualquier nivel) sobre los resultados. El paso que supone el CdM es que dicha información se muestra principalmente de forma extractada y gráfica, con un código (umbrales máximos y mínimos, alertas, colores, etc.) que la hacen fácilmente entendible y asimilable con rapidez, sin dar lugar a errores de interpretación. Un buen CdM motiva a actuar por excepción: el foco se centra en aquellos aspectos que no están desarrollandose según lo previsto y no en los que sí lo hacen.
El CdM es un instrumento de medición y control cuyo fin es monitorizar lo que está ocurriendo en la empresa y dar respuesta a tres preguntas clave

• Qué está pasando
• Por qué está pasando
• Qué hay que hacer para mejorar

El ideal es que el Cuadro de Mando sea una única hoja en la que los indicadores claves del negocio (KPI's) para cada nivel estén reflejados, indicando además su tendencia y su situación respecto al objetivo.

Que es el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es un concepto implantado por Norton y Kaplan y denominado originalmente Balanced Scorecard. Su característica fundamental es que aúnan la monitorización de métricas y herramientas de visualización de los CdM con estrategia general de la organización. Para ello se usa el concepto de "perspectivas": finanzas, interna, aprendizaje y clientes. La clave está en entender como cada una de estas perspectivas incide en las demás con el fin de lograr cumplir con la misión declarada de la empresa

Estos factores, o perspectivas, asociados entre ellos y comparados con los objetivos nos darán el pulso de como marcha la organización en relación a su estrategia general, marcando alertas allá donde nos estemos desviando y facilitando así la toma de acciones correctoras

El mapa estratégico relaciona los objetivos estratégicos de la organización con las perspectivas propuestas por el CMI a través de proyectos o iniciativas.

Por último, existe una cierta combinación del CMI con el CdM ya que los resultados serán mostrados con un aspecto similar al de una pantalla cualquiera del CdM, pero sin olvidar que lo que se analiza no es el desempeño de la organización en su día a día sino la cohesión  existente entre la evolución de la empresa y sus objetivos estratégicos a largo plazo

El Cuadro de Mando en el área Comercial (y 2)

Algunas de las métricas clave, en el área Comercial, con las que debe contar la empresa y monitorizar permanentemente son:

• El coste de adquisición de un cliente

• El margen que proporciona un cliente

• La vida media que tiene un cliente

Las explicamos a continuación:

1. Coste de adquisición de clientes: debemos incluir todos los costes en los que incurre la empresa para traer clientes. Es decir, que aquí se sumarán no sólo los salarios y bonus  de lo empleados de ventas (comerciales y administrativos), televenta y marketing, sino también todas las actividades promocionales que se lleven a cabo (publicidad, propaganda, relaciones públicas, SEM, SEO, etc.), presencia en medios sociales, comunity managers, etc. El coste unitario de adquisición de clientes será la división de esta suma, en un periodo dado, entre el número de clientes captados en dicho periodo
2. Margen del cliente: Se refiere al margen bruto, es decir, lo que nos queda de los ingresos después de deducir todos los costes directamente imputables al mantenimiento del cliente. or ejemplo, el coste del departamento de atención a clientes, etc
3. Vida media del ciente: si se trata de de un negocio de suscripción, el cliente permanecerá activo un determinado tiempo, más o menos largo, antes de que se de de baja definitivamente. Si nuestra tasa de bajas (churn rate) es, por ejemplo, del 8%, la vida media del cliente será de 13 años (100%/8%) y si aumenta al 10%, habremos perdido 3 años al pasar la vida media a 10 años (100%/10%).

Por sorprendente que parezca, muchas empresas no saben cual es el valor de un cliente (seguramente la métrica más importante en la mayoría de los negocios), que se puede  deducir fácilmente de los datos anteriores. Resulta peligroso que se acometan acciones comerciales que tienen un coste superior al beneficio que darán los clientes captados, lo que ocurre por no tener claras las tres variables anteriores. 

Uno de los aspectos clave de cualquier negocio es la relación existente entre el coste adquirir nuevos clientes y la rentabilidad de los mismos. Un modelo de negocio sólo es sostenible a largo plazo si los clientes aportan valor de forma sostenida, es decir, si el beneficio que nos dejan es superior al coste de captarlos. Esto, que parece obvio, no siempre se cumple y una larga serie de empresas (sobre todo en el ámbito de internet) parecen inmersas en una huida hacia adelante, en una estrategia de alcanzar el elevado numero de clientes sin tener muy claro cómo van a llegar a rentabilizarlos.

Afortunadamente, con las tres variables anteriores, más conociendo la compra media de los clientes, ya estaremos en condiciones de saber si nuestra política de captación y retención  es rentable o no (es decir, si incorpora valor a la compañía o lo destruye). En negocios de suscripción es usual que los clientes sean deficitarios al principio para comenzar a ser rentables a partir de un momento dato. Mediante un excel, podemos calcular fácilmente estos datos y ver visualmente la gráfica de su evolución:

Aquí podemos descargar un excel que nos permitirá hace simulaciones de rentabilidad. Para ello sólo tenemos que ir cambiando los datos de las casillas:

• Compra media (el importe medio de cada compra que realiza el cliente de nuestro producto)

• # Compras por año (¿cuantas compras realiza un cliente, en media, al año?

• Coste de adquisición -en negativo- (definido como en el punto 1 anterior)

• % MG Bruto (definido como en el punto 2 anterior)

• Churn Rate (tasa de bajas que tenemos del cliente)

El modelo sirve tanto para negocios que ya están en funcionamiento y que así pueden comprobar su su modelo es sano o, por el contrario, está destruyendo valor, como en la fase de evaluación de nuevos modelos y así determinar su nuestras hipótesis de partida nos llevan a la rentabilidad o no.

Por ejemplo, si tenemos un negocio en el que la compra media es de 30€ 12 veces al año (una suscripción, por ejemplo), los costes de captación de un cliente son de 600€ proporcionando un margen bruto del 50% y estimamos una churn rate del 10%, alcanzaríamos el break even en el año 4 con una rentabilidad del 65% (390€). Sin embargo, si la tasa de bajas se sitúa en el 20% (muy habitual) el negocio sería deficitario, nunca llegaríamos al break even y cada cliente nos aportaría -60€, es decir una pérdida del 10% de la inversión en él.

Haced pruebas cambiando el resto de las variables y adaptarlo a vuestro modelo de negocio para poder tomar las decisiones oportunas que permitan maximizar la rentabilidad de vuestras empresas.

¿Tienes controlada tu empresa?

Cuando preguntas a un empresario si tiene controlada su empresa, las respuestas más comunes son dos:
- Por supuesto que sí
- No, pero me gustaría

La primera de estas respuestas es muy peligrosa ya que la experiencia nos dice que es harto difícil que una empresa esté plenamente controlada. Lo más grave no es la ausencia de control en sí, sino el desconocimiento de esta carencia ya que impedirá dar los pasos para solucionar la situación.

Una empresa adecuadamente controlada puede contestar afirmativamente a preguntas como

• ¿Tienes un proceso que permita asegurar que se cumplen en fecha todas las obligaciones legales (impuestos, información mercantil, etc.?
• ¿La persona de tesorería es distinta a la que autoriza las facturas de compra y a la que las contabiliza?
• ¿Las cuentas de los principales clientes y proveedores están permanente conciliadas?
• ¿Quien realiza el arqueo de caja? ¿Se hacen por sorpresa por persona distinta a quien la controla a diario?
• ¿Como se verifican los pagos de nómina?
• ¿Como se controlan los vehículos: revisiones, combustible, etc.?
• ¿Existe una definición de puestos, con las tareas de cada uno de ellos? ¿Existe una definición clara de quien sustituye a quien en caso de enfermedad, vacaciones, marcha inesperada, etc.?
• ¿Se realizan copias de seguridad de la base de datos? ¿Dónde se almacenan?
• ¿Tienes identificado tu mapa de riesgos, en especial en lo referente a empleados, productos, clientes clave? ¿Sabes como actuarías si fallaran?
• ¿Existen poderes suficientes poderes notariales? ¿Están revocados los obsoletos?
• ¿Tienes pólizas de seguros para los riesgos probables en vigor? ¿También el de responsabilidad de directivos?
• Tu proceso de facturación ¿asegura que no se queden albaranes sin facturar y que se apliquen siempre los precios convenidos?
• ¿Quien autoriza los descuentos en los precios? ¿Existe un pcoedimiento claro de autorización y registro de los mismos?
• Etcétera

El control debe recaer necesariamente en unos procedimientos claros, sencillos, adecuados, revisados periódicamente y públicos, que permitan a toda la organización saber como debe trabajar y detectar de forma rápida actuaciones que se desvíen de la forma de trabajo establecida.

Además, es necesaria una mínima estructura informática que nos de soporte y un sistema de alertas que nos permita centrar nuestra atención y actuaciones. Un cuadro de mando puede ser una buena herramienta para esto.

Hace años, conocí una empresa que trabajaba en el campo de la certificación y homologación. Sus resultados eran muy buienos, con ventas en ascenso y márgenes y ROI elevados. Esta empresa tenía más de 100 vehículos repartidos por toda España. El gerente  que también era el dueño, tenía una memoria privilegiada y al repasar los listados de consumo de combustible de vez en cuando se paraba en una matrícula y decía "esto no es posible; este coche está asignado a Sevilla y esta gasolinera es de Alicante". Efectivamente, la persona que tenía asignado el coche lo había utilizado privadamente un fin de semana. "No me hace falta ningún sistema de control", decía, "lo tengo todo en la cabeza". Y así fue... durante un tiempo. La empresa siguió creciendo, pasó a tener 150 coches, luego 200... y ya fueron demasiados para su cabeza. El crecimiento fue acusado, convirtiéndose cada vez más en una organización compleja, y al no estar realmente preparada para ello, los márgenes y rentabilidades se resintieron. Este fue el momento en el que se dió cuenta de que su respuesta "por supuesto que sí" no era correcta, pero ya un poco tarde. Fue entonces cuando se establecieron los procedimientos necesarios y los sistemas de control y alaerta que se mostraron eficaces, haciendo aflorar multitud de "ineficiencias" que haían permanecido ocultas. pero todo el dinero que se perdió en ese periodo de falta de control efectivo ya no se recuperó.

Las bases del control no se deben incorporar cuando la empresa ya tiene una dimensión alta sino antes, desde el mimo inicio, para favorecer así un crecimiento sano