Poniendo en marcha un Sistema de Reporting (II)

(Pulsa aquí para ver la primera parte de este artículo)

En la entrada anterior situábamos los objetivos a los que debe dar respuesta un Sistema de Reporting (definidos como los diferentes "pasos" a abordar). Esta parte se complementa con un plan de trabajo concreto que busque dar cumplimiento a cada uno de esos pasos.
El desarrollo de trabajo combinará, para cada fase, entrevistas presenciales con los responsables  y usuarios, análisis de datos, estudio de informes actuales, sesiones de trabajo con las herramientas en uso en la empresa, etc.

Fase I: Definición y Organización del Sistema de Información

Su objetivo es determinar el marco general de los Sistemas de Información en el área implicada. Para ello es preciso describir el sobre la que se trabaja y sus diferentes interrelaciones con el resto de departamentos de la empresa, así como las diferentes necesidades de información que surgen

También se configura el “catálogo de usuarios” entendido aquellos grupos que precisan información y sean homogéneos en cuanto a 

-       Necesidades de información

-       Nivel de acceso a información sensible 

-       Responsabilidad sobre la misma

-       Nivel de profundidad de la información (más global en capas estratégicas, más detalle en capas tácticas)

-       Etc.

Del catálogo de usuarios establecidos de podrá obtener la “pirámide de informes”

Un último punto será la determinación, para cada usuario, de sus conocimientos y habilidades respecto a la información y forma de extraerla e interpretarla por su fuera necesario realizar acciones formativas con ellos (todos o parte) sobre estos puntos

Fase II: Análisis de Antecedentes

En esta fase se recopilará y analizarán todos los antecedentes generales que puedan afectar a los Sistemas de Información, así como los resultados de los mismos. Para ello se estudiarán los criterios generales de información, reporting existentes…. También se entrevistará a las personas de la organización que puedan aportar información adicional sobre antecedentes que deban ser recogidos en el Modelo de Sistemas de Información, al margen de la documentación disponible

A partir de los antecedentes recopilados, la valoración y conclusiones se recogerán en un catálogo de requisitos. La realización de esta valoración ayudará a establecer estándares, procedimientos, normativas, etc

Fase III: Identificación de requisitos

El objetivo de esta fase es la especificación de los requisitos del área, así como obtener un modelo de información que lo complemente. Es aquí donde se define el “modelo de negocio”: aquellas características que configuran la propuesta de valor con la que la empresa se dirige al mercado y como han de ser percibidas por el mismo. Para ello se analiza con usuarios expertos cada proceso tal y como debería ser (y no como es en la actualidad por si estuviera influido por los sistemas de información existentes).

Un punto esencial es la existencia de objetivos, dimanados del modelo de negocio y a cuya consecución se orienta el área analizada. Precisamente, el Sistema de Información debe permitir medir, en cada momento, la situación de la organización versus dichos objetivos

Estos procesos tienen su plasmación informática en diferentes entidades de negocio y relaciones creadas entre ellas, siendo necesario el estudio de las mismas y su correcta configuración

De igual modo, y partiendo del modelo de negocio y los objetivos, se definirán los Indicadores de Negocio, entendiendo por tales los que son más acertados para transmitir de manera rápida y sencilla si el desempeño de la organización se ajusta a los objetivos establecidos y que tengan capacidad de predicción del futuro

Así mismo, se identifican los requisitos de información y se elabora un modelo  que identifique las distintas entidades implicadas en el proceso así como sus relaciones entre ellas

Finalmente, un aspecto clave es la determinación de un diccionario común, transversal a toda la organización, que asegure que todas las personas afectadas, directa o indirectamente por el Sistema de Información, hablan el mismo lenguaje. A partir de este “lenguaje” será posible presentar posteriormente información que sea entendida de manera homogénea por todos los usuarios:

"Uno de los principales problemas en el análisis de informes es que las personas que no analizan entiendan, por un concepto, coas distintas, convirtiendo el proceso de revisión en una Torre de Babel sin sentido, incapaz de aportar respuestas comunes a qué está ocurriendo y que acciones debemos tomar para corregirlo"

Fase IV: Modelo de Información Ideal

Esta fase constituye una conclusión de las tres anteriores: a partir de los modelos aflorados en el análisis previo y las necesidades de información detectadas, así como el catálogo de usuarios consensuado, se está en condiciones de definir cuál es la estructura de Información ideal. 

Aquí se determinará el modelo de reporting (tanto estático como dinámico) para cada nivel de organización, usuarios que lo recibirán, periodicidad en la extracción del mismo, fecha de publicación, departamento responsable de obtenerlo, etc.

En esta fase es muy importante la definición de la “capa de presentación” a fin de  que cada usuario reciba la información que precisa `para su trabajo y análisis, sin que falte pero tampoco sin que reciba más de la necesaria lo que contribuiría a la “confusión” y pérdidas innecesarias de tiempo. Se respetará el principio de información piramidal: más concreta y resumida a mayor nivel de responsabilidad y más desagregada y con mayor detalle en los niveles de responsabilidad inferiores y más tácticos

Fase V: Estudio de los Sistemas de Información Actuales 

El objetivo de esta fase es obtener una valoración de la situación actual y su adecuación o no al modelo de información ideal. La adecuación no ha de ser solo la existente en el momento, sino potencial, es decir aunque actualmente no lo haga ¿podrá el sistema actual cumplir con los requisitos levantados?

Para ello, en primer lugar será necesario identificar las fuentes de información actuales (CRM, ERP, ACD, Excel, bases de datos externas…), para posteriormente evaluarlos y finalmente valorarlos

Poniendo en marcha un Sistema de Reporting (I)

La adopción de un Sistema de Reporting en una empresa debe estar siempre orientado a la obtención de una información precisa, coherente, válida, accesible y disponible con rapidez que permita de manera sencilla aportar el conocimiento suficiente para la toma de decisiones.

Como hemos comentado en otras ocasiones  un Sistema de Información debe ser capaz por encima de todo de contestar a tres preguntas clave:

-       ¿qué está pasando?

-       ¿por qué está pasando?

-       ¿qué tenemos que hacer para mejorar?

Para lograr que nuestro Sistema de Reporting conteste a las tres preguntas anteriores, es necesario seguir una serie de pasos. Seguirlos nos va a permitir abordar el proyecto con garantías de éxito, sin descuidar ningún aspecto crítico:

-       Paso 1: Definición del Modelo de Negocio. Deberemos plasmar cuales son las características que configuran la propuesta de valor con la que la empresa se dirige al mercado y como han de ser percibidas por el mismo. Esta es la base sobre la que se asientan las mediciones

-       Paso 2: Definición de los Indicadores de Negocio. A raíz del modelo de negocio, que indicadores son los más acertados para transmitir de manera rápida y sencilla si nuestro desempeño se ajusta a lo objetivos establecidos

-       Paso 3: Requerimientos funcionales. Listar qué requerimientos tiene la Organización para su área de Información. Estos pueden ser claros o estar “dados por supuesto” en los usuarios. Tanto en un caso como en otro, en esta fase deben quedar perfectamente explicitados

-       Paso 4: Necesidad de información. Quiénes son los actores que intervienen en el proceso de análisis de la información y qué precisa cada uno de ellos: no todos los usuarios necesitan el mismo conocimiento. Creación de la “pirámide de informes”: a mayor jerarquía, infamación más extractada pero de más áreas, a menor jerarquía, información de mayor detalle pero más focalizada en aspectos concretos

-       Paso 5: Modelo de Datos y de Entidad/Relación. Consenso en lo que representa cada magnitud y crear una capa semántica común y transversal a toda la Organización (sistemas y personas). Este punto es crítico. No pocas reuniones (y posibilidades de mejora) se echan a perder porque los diferentes actores entienden el mismo concepto de forma diferente. Las ventas, ¿con brutas o natas? ¿Una venta es cuando se incluye el pedido en el Sistema o cuando se factura? Etc. Que sea lo que sea, pero que todos lo entiendan igual

-       Paso 6: Capa de Presentación. Cuál es la mejor capa de presentación para cada uno de los roles intervinientes. Aquí se incluyen aspectos como el diseño (lay-out) de los diferentes Cuadros de Mando que se generarán, diseño de los análisis drill-down, drill-everywhere, configuración de los diferentes modelos de reporting

-       Paso 7: Conocimiento y Habilidades de los Intervinientes. Verificar si los intervinientes tienen un conocimiento suficiente del funcionamiento de las herramientas, significado de cada métrica, implicaciones y relaciones, entre ellas, etc. En caso contrario habrá que planificar sesiones de formación suficientes para garantizar el perfecto uso de los informes

-       Paso 8: Adecuación de las Herramientas de BI utilizadas. En función de las necesidades y características anteriores, determinar si la herramienta de BI utilizada (embebida en el propio CRM/ERP o externa) se adecúa a la Organización. Planificar bien las previsibles adaptaciones a realizar en la misma, bien la migración a una nueva herramienta que dé respuesta a las necesidades de la organización

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Como definir indicadores en un Cuadro de Mando

Definir indicadores en un Cuadro de Mando es definir procesos. Debemos tener claro los procesos de negocio (conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido) existentes y conocer, para cada uno de ellos, que objetivo se pretende conseguir y que subprocesos (o procesos de nivel 2) se necesitan.

El mapa de procesos nos marcará cuales son los puntos en los que debemos establecer la medición, cuales son los aspectos clave que marcan el éxito o no del negocio.

Un objetivo es una meta medible y cuantificable a la que queremos llegar para garantizar la consecución del éxito empresarial, se fija en "que" hay que lograr. Si el objetivo nos dice "que" hay que conseguir, el KPI (key performance indicator) nos dice "como" lo vamos a conseguir. Miden el nivel de desempeño de un proceso y se orientan a un objetivo: si el "como" se produce según lo previsto, se alcanzará el objetivo.

Un ejemplo: en la mayoría de las empresas "ventas" es un objetivo a alcanzar, inserto en el Cuadro de Mando. Sin embargo, cuando lo medimos, ya es demasiado tarde: si el objetivo de ventas es de 35.000€ para el mes de Julio y al revisar nuestro CdM el 1 de Agosto vemos que nos hemos quedado en 28.000€, sabremos que no hemos cumplido nuestro objetivo pero ya será demasiado tarde para reaccionar. Podemos tomar medidas para mejorar en próximos meses, pero ya no podremos enmendar el fallo de Julio. Una buena selección de indicadores irá "un paso más atrás" y  analizará el proceso de ventas y buscará dónde establecer de forma óptima la medición. En el modelo de negocio definido en la imagen anterior, un buen indicador serían las visitas. Si sabemos que, por ejemplo, son necesarias cinco visitas para obtener un pedido y que este fructifica, en media, a los 30 días con un importe de 400€, en junio (un mes antes del cumplimiento de nuestro objetivo de ventas) deberemos estar midiendo las visitas. Así, si nuestra medición diaria de las mismas (y la extrapolación para todo el mes) nos dice que finalizaremos con 350 visitas, que se corresponderán con 70 pedidos (1 de cada 5) por un importe de 28.000€ (400€ c/u) sabremos, antes de que llegue Julio que el objetivo de este mes no se cumplirá y estaremos a tiempo de tomar las medidas correctoras que estimemos necesarias.

Ante la pregunta de si es mejor, entonces, trabajar con objetivos o con KIP's, la respuesta no puede ser otra que, en realidad, hay que trabajar con ambos. Necesitamos objetivos porque nos recuerdan el destino al que vamos pero también KPI's que nos digan si el camino que demos tomado es el correcto, No obstante, normalmente en un Cuadro de Mando habrá más KPI's que objetivos.

Para cada proceso de debe inventariar de forma rigurosa y por escrito los siguientes aspectos

• Objetivo: qué se pretende conseguir con el proceso
• Valores a alcanzar, con umbrales, si corresponde
• Subproceso: si existen subprocesos o pasos
• Indicador: que indicador o indicadores reflejan más fielmente el cumplimiento del objetivo
• Definición: clara e inequívoca a fin de no presentar dudas en cuanto a su interpretación y que siempre sea calculado de la misma manera, por todos los intervinientes
• Fórmula: si es necesario
• Periodicidad: cada cuanto se debe medir
• Responsable del cumplimiento del indicador
• Dimensiones: medir por área geográfica, por segmento, por responsable...
• Representación: como se va a informar del indicador
• Fuente de información: sistema de obtención de datos, si es automático o manual etc.

La tabla de definición del ejemplo anteriormente expuesto quedaría así:

BI: Aportando valor al CRM

Entrada originalmente publicada en el Blog de ON Soluciones

El término Business Intelligence (BI) se refiere al uso de los datos de una empresa con el objetivo de entender que está sucediendo en la misma y facilitar, a partir de ese conocimiento, la toma de decisiones. Un buen BI debe abarcar todos los datos significativos de la empresa, provengan de la fuente de datos que provengan. Es usual, en numerosas empresas, contar con BI parcelados es decir a partir (por ejemplo) de la herramienta CRM (Customer Retationship Management) se explotan sólo los datos del propio CRM, sin correlacionarlos con los datos de la ERP que, a su vez, de explotan también forma aislada. Esto es un error.

En ON Soluciones son especialistas en integrar todo el conocimiento de una empresa en la misma herramienta de BI, de forma que el análisis de los datos se realiza de forma integrada y completa, asegurando así que el conocimiento obtenido contempla todas las variables posibles necesarias para la toma de decisiones. Es la visión 360º del negocio (y del cliente)

Tomemos como ejemplo la experiencia reciente en una empresa de juego on line. Nuestra solución ha pasado por integrar en la misma herramienta tanto la información obtenida del CRM (fecha de alta del cliente, provincia de procedencia, edad, segmentación, etc.) con los datos reales de los diferentes juegos (Casino, Poker, Bingo y Apuestas). Previamente la información que se tenía es parcelada: se conocía por un lado cual era el ritmo de altas, el perfil del cliente tipo, etc. Y, por otro, cuanto se apostaba en la ruleta, que torneos de póker eran los que tenían mayor aceptación, a qué hora se concentraba el juego, etc. Pero no se sabía que cliente hacía cada tipo de juego. No se podían dar respuestas del tipo, ¿en qué franja de edad se concentran los jugadores de Poker?, ¿Los jugadores de ruleta, juegan también al Bingo? ¿La distribución de los días de juego y las horas es uniforme por procedencia, sexo, edad o no? Todas estas preguntas (y muchas más que pueden surgir en un proceso continuo de business disvovery) tienen ahora respuesta.

El hecho de contar ahora con un BI integrado permite exprimir al máximo el uso del CRM. Ya estamos en condiciones de determinar quiénes son nuestros clientes Pareto o  de comenzar a analizar aquellos patrones que nos determinarán la posible deserción de clientes. En el ámbito del marketing podemos diseñar campañas comerciales más eficaces y segmentadas.

Por ejemplo, si sabemos que para un determinado rango de edad y sexo un juego concreto es el más usual y otro ocupa la segunda posición en preferencias, podremos dirigir una campaña específica a todos aquellos clientes que se encuentren en ese rango de edad y sexo y tengan el mismo juego habitual pero que no apuesten al segundo, de forma que logremos hacer venta cruzada e incrementar el volumen de negocio.

Pero las ventajas no acaban en la mejora de la actividad de comercial o de marketing. Una buena explotación de datos nos aporta información valiosa respecto a patrones de comportamiento, pudiendo así anticiparnos a las necesidades de los clientes. Detectando (por ejemplo) que un tipo de reclamación respecto a la usabilidad de la plataforma de juego se repite, podremos bien mejorar dicha usabilidad, bien incluir unas instrucciones adecuadas en nuestro apartado de F/A. Y si también tenemos integrado el ACD en nuestro sistema de BI, podemos explotar de forma conjunta ambas información que comparten el mismo elemento común: el cliente, obteniendo así más información práctica que nos ayude a mejorar su experiencia en su interactuación con la empresa.

La inversión en un CRM suele ser cuantiosa, tanto en la herramienta en sí como en la parametrización y adaptación y formación posterior. Una buena explotación de la misma suele asegurar un ROI aceptable a medio plazo pero el hecho de contar con la información de ese CRM inserta en el Business Intelligence de la compañía hace que el ROI obtenido se incremente espectacularmente, reduciéndose el tiempo de pay back. Es por tanto, una práctica casi obligada asegurar que contamos con las herramientas de explotación de datos adecuadas que permitan dar respuesta a las preguntas de ¿qué está pasando? Y ¿qué tengo que hacer para mejorar?, al tiempo que permitan mejorar la experiencia del cliente

Pasos en la construcción de un Cuadro de Mando

Hemos hablado en posts anteriores sobre las ventajas de contar con un cuadro de mando y como abordar el diseño del mismo. Vamos a repasar ahora los pasos que necesariamente hemos de dar para tener éxito en el proyecto de construcción de un Cuadro de Mando. Algunas parecen reglas muy básicas, pero que se olvidan con cierta frecuencia, llevando, en bastantes ocasiones, al fracaso del proyecto

1. Identificar claramente a los destinatarios: El primer paso consiste en definir a la audiencia, saber quien va a ser el usuario del Cuadro de Mando ya que cada perfil en la organización tiene sus necesidades propias de información. Lo que le interesa al Director de RRHH no suele interesarle al del Sistemas y el nivel de detalle que estos dos precisan es abrumador para las necesidades del Director General. El Cuadro de Mando más efectivo es el que tiene un sólo usuario y ha sido construido únicamente para él
2. Conocer el negocio: Debemos conocer el negocio, cuales son sus procesos, a fin de poder identificar las mejores métricas para monitorizarlo. Sin un buen conocimiento de qué es lo que estamos midiendo, difícilmente podremos hacerlo de forma óptima
3. Elegir el tipo correcto de Dashboard: Básicamente, hay tres tipos de Cuadros de Mando:
1. Estratégicos: a nivel de alta dirección, muy sistematizado y reuniendo los indicadores o KPI claves de toda la empresa
2. Operacional: muestran información mucho más detallada y desagregada, más cerca de las operaciones de la empresa. Existirá más de uno, adaptándose a cada una de las áreas que existan
3. Táctico: en organizaciones de mayor tamaño, pueden aparecer Cuadros de Mando intermedios entre los dos anteriores, adecuados para Directores de Área, de División... Resumirán la información que se muestra en los operacionales pero sin llegar al nivel de síntesis de los estratégicos
4. Elegir bien las métricas que se mostrarán: peor que no tener un Cuadro de Mando es tener uno con sobreabundancia de métricas que sólo servirán para confundir y hacer perder la perspectiva al receptor. Un exceso de datos nos lleva, en la mayoría de las ocasiones, a la parálisis por el análisis: el tiempo que dedicamos a entender no lo dedicamos a actuar. En función de quien utilizará el Cuadro de Mando deberemos escoger sólo y exclusivamente aquellos KPI's que identifican los procesos clave a controlar, las palancas que explicarán el resultado. Y, normalmente, son muchos menos de los que pensamos a priori
5. Hacer un primer diseño a mano alzada en el que se refleje la estructura general del Cuadro de Mando, que información va a aparecer, como se mostrará esta (¿un dato?, ¿minigráfico de tendencia?, ¿lista de los 10 peores?). Algunas claves:

1. La información debe estar agrupada de forma lógica 
2. La información debe tener un contexto que la explique
3. Debe resaltar aquello que tenemos que vigilar, no lo que va bien
4. Debe dar cierta previsión de futuro
5. Los datos deben presentarse de forma relevante para la audiencia
6. Determinar la frecuencia de refresco y publicación: En un Cuadro de Mando Operacional podemos encontrarnos con necesidades de refresco casi continuas, en el ámbito comercial normalmente sera una periodicidad diaria mientras que Gerencia podemos tener indicadores que se monitoricen todos los días (algunos), semanalmente (la mayoría) y mensualmente (unos pocos). Determinar la frecuencia con la que tenemos que publicar nuestro Cuadro de Mando es básico ya que refrescamos demasiado, apenas aportaremos nuevos datos y solo confundiremos al receptor (quien, probablemente, al cabo de un tiempo dejo que consultarlo, aburrido) y si lo hacemos de forma demasiado dilatada estaremos perdiendo tiempo de reacción muy valioso

Después de dar estos seis pasos, ya estamos en condiciones de abordar el proyecto de construcción del Cuadro de Mando en si.....

Diseñando un Cuadro de Mando (3) Ejemplo

En esta tercera entrada de "diseñando un cuadro de mando" vamos a revisar un ejemplo. Pulsa aquí para descargarlo. Está construido en Excel 2007/2010 y optimizado para una resolución de pantalla de 1440x900

Se trata de un cuadro de mando en el área de ventas de una empresa cualquiera. Tiene tres productos (A, B y C) que comercializa en 4 regiones (1, 2, 3 y 4), con objetivos de ventas para cada par de producto/región. Dos de los KPI's más importantes de esta empresa son el número de pedidos alcanzado y el importe medio por pedido.


Dentro de la estructura, se ha tratado de dejar una pantalla limpia, sin colores llamativos y con espacios entre los datos para una mejor visualización. El diseño se realiza en tres franjas

• Franja Superior, en la que se selecciona el mes a consultar; a partir de la selección se muestra información de dicho mes o acumulada (12 últimos meses respecto al selecionado)
• Franja Central, en la que se presenta el desempeño de la empresa de forma global, sin distinguir entre productos ni regiones (salvo en el gráfico de la derecha donde las líneas muestran la evolución por productos)
• Franja Inferior, en la que se muestra la información desagregada por producto y región.

La lógica de la navegación es más agrupación de información a menos: el primer dato es el total de ventas alcanzadas y según se avanza se va viendo el desglose de número de pedidos e importe del pedido medio, ventas por productos y por regiones

A fin de mantener los principios ya indicados en entradas anteriores (información visual a través de gráficos, reducir el número de alertas, eliminar información redundante, etc.) hemos compuesto en la primera franja unos cuadros muy sencillos que nos indican:

• Volumen alcanzado (de ventas, número de pedidos y pedido medio)
• Tendencia: gráfico con la evolución de la magnitud en los últimos 12 meses
• Desviación con respecto al objetivo: rojo si es negativa y azul su es positiva
• Tendencia de la desviación: minigráfico con dos filas de cuadraditos, los que están en la fila superior  muestran que en ese mes la desviación fue positiva mientras que los que están en la fila inferior muestran que en ese mes la desviación fue negativa. Por ejemplo, en la imagen copiada, solo ha habido dos meses de los últimos 12 en los que las ventas han estado por encima de objetivos, estando estos al principio de la serie. De un vistazo vemos que las ventas no están evolucionando bien en los últimos meses

A continuación, un simple gráfico tipo velocímetro muestra cual es el estado de nuestro cumplimiento de ventas. Nos ayudamos de los colores para hacerlo más visualmente comprensible (hasta el 80% el área se muestra en rojo, del 80% al 100% en amarillo y por encima del 100% en verde)

Este gráfico nos muestra la evolución de las ventas en los doce últimos meses tanto de forma global (la suma  de los 3 artículos, en barras) como cada uno de ellos. Los check box situados encima permiten mostrar u ocultar las líneas de los productos para poder  comparar mejor cada una de ellas de forma independiente si se desea






En la franja inferior mostramos los datos por producto y región, también de forma sencilla y limpia y utilizando gráficos e información visual allí donde es posible

Para cada producto, vemos las ventas (en euros) y un punto rojo que nos alerta si el dato está por debajo del objetivo (por exclusión: si no hay punto rojo es que estamos por encima por lo que no es necesario incorporar un punto verde cuyo único resultado sería confundir nuestra vista). Se incorpora como apoyo el porcentaje de cumplimiento y también la evolución del número de pedidos, en gráfico, el precio medio para el mes seleccionado y la tendencia del precio medio también en gráfico. El resumen visual de la pantalla mostrada es: "el producto A va mal, el número de pedidos parece estancado (con un mínimo importante a mitad del periodo) y, lo que es peor, el precio medio por pedido está bajando claramente. El producto B está bien pero cuidado que su comportamiento en número de pedidos es totalmente errático. El producto C está evolucionando favorablemente, con cada vez más número de pedidos y su precio medio, con algún altibajo, es ligeramente creciente"

Por último, la información sobre como lo hace cada región/producto es también eminentemente gráfica:

Para cada producto región se muestra el cumplimiento de objetivos (apoyado por un punto rojo cuando el dato es negativo, en ausencia de este el dato es positivo) y una flecha que muestra la tendencia con una interpretación lógica: hacia abajo, claramente descendente, hacia abajo y a la derecha, descendente; hacia arriba y a la derecha, ascendente y hacia arriba, claramente ascendente


El resultado final del Cuadro de Mando es una pantalla fácilmente asimilable que ayuda a focalizar la atención allí donde están los problemas, sin distraer en exceso con tablas de datos difíciles de recordar, ni multitud de semáforos que ralenticen la lectura

Diseñando un Cuadro de Mando (2)

Una vez que hemos elegido los KPI que queremos llevar a nuestro Cuadro de Mando y los hemos contextualizado con minigráficos, tablas, indicadores, etc. debemos pasar toda esta información a una página (ojo: una) que sea la base de nuestro dashboard. Los principios por los que nos debemos llevar son (el "decálogo del diseño de un cuadro de mando"):

1. Todo nuestro diseño debe caber en una hoja o una pantalla de ordenador. Por supuesto, aquí se incluirá solo la visión del estado de las cosas (el "resumen ejecutivo") para obtener información de como se ha llegado a este punto se deberá acudir a otras pestañas/páginas del cuadro de mando. La clave está, por tanto, en como se integra todo lo que se debe controlar -independientemente de que sean datos de distinta naturaleza- en  una sola pantalla. Cada KPI debe ser mostrado de la forma más adecuada: muy probablemente no podremos usar el mismo tipo de visualización para todos ellos
2. La información ha de ser básicamente visual: percibimos el mundo primero por nuestros ojos y hay una conexión muy directa entre lo que vemos y como pensamos
3. El cuadro de mando nos debe dar la temperatura: al igual que un termómetro nos dice fácilmente si tenemos fiebre y que, por tanto, algo no anda bien (ya averiguaremos cual es el mal, de momento ya sabemos que debemos ponernos en guardia) el cuadro de mando debe alertarnos fácil y claramente de que existe un problema
4. Debe contar una historia: el dashboard no sólo dirá donde estamos ahora sino de donde partimos: ¿Mejoramos? ¿Empeoramos? ¿Cómo hemos evolucionado¿ ¿De forma lineal? ¿En dientes de sierra?
5. Debe contar un futuro: ¿a dónde deberíamos ir? Y, considerando donde estamos y de donde venimos ¿es razonable pensar que alcanzaremos el futuro planificado? Si la respuesta intuitiva es "no", el gestor ya sabe cual es el foco de su atención
6. Debemos tener mucho cuidado con la sobreabundancia de alertas: si hay demasiadas (y demasiadas es el número que impide que el gestor las capte todas sin necesidad de un estudio detenido) el cuadro de mando no está funcionando
7. Las alertas deben poder diferenciarse: malo cuando no podemos saber que quiere decir exactamente una alerta con sólo mirarla
8. El cuadro de mando debe ser visual pero no es una obra de arte. Si el diseño distrae, aligerelo. Recuerde: es un medio no un fin
9. Revise si la información proporcionada y su representación visual concuerda, están alineadas
10. ¿Ha proporcionado el suficiente contexto para asegurarse que todo puede ser entendido de forma sencilla y rápida? La sencillez no debe caer en falta de referencias que nos ayuden en la lectura del dashboard. 

Como bonustrack un consejo no relacionado con el diseño: si usted está iniciando la construcción de un cuadro de mando: hágalo saber, procure que sea público y que todos los involucrados en el perfomance sepan de la iniciativa. Muchas veces sólo al saberse que el desempeño va a ser medio, este se incrementa notablemente. A fin de cuentas, todos somos humanos y si sabemos que nos miden, nos ponemos en guardia.

En la próxima (y última)  entrada de esta serie de "diseñando un cuadro de mando" subiremos un ejemplo construido en Excel.

Diseñando un Cuadro de Mando (1)

En la construcción de un Cuadro de Mando hay dos procesos clave: el correspondiente a la elección de los KPI que se van a incluir y el referente al propio diseño (el “look and feel”) del Cuadro de Mando. Nos vamos a referir en este post a este último aspecto.

¿Cómo es de importante el diseño de un dashboard? La respuesta es “mucho”. De hecho, de nada sirve un buen trabajo en la elección de los KPI adecuados si luego estos no se muestran correctamente. En un artículo de 2004, Stephen Few definía los dashboards como “una presentación visual de la información más importante necesaria para lograr uno o más objetivos consolidados y dispuestos en una sola pantalla de forma que la información se entienda y procese de un solo vistazo”. Un mal diseño, farragoso, con exceso de indicadores mal alineados, uso abundante de colores, pocos espacios libres que aligeren en peso del diseño, etcétera pueden crear un monstruo que no se pueda interpretar fácilmente, consumiendo mucho tiempo en su estudio, tiempo que el gerente no tiene y que debe robar de otras tareas.

Cuando nos sentamos a diseñar un Cuadro de Mando debemos tener claro cuales son los objetivos que el mismo persigue, básicamente dos:

• Es un medio para verificar el performance de la compañía (al nivel al que el dashboard esté definido: corporativo, departamento, unidad de negocio...) tanto en el momento actual como su trayectoria última
• Debe transmitir lo que va mal de forma muy rápida y sencilla, destacando aquellas áreas en las que el desempeño no está en línea con lo esperado para que el gestor se centre en estas, obviando lasque marchan bien y no requieren de su atención (principio de la gestión por "excepción")

La presentación ha de ser, por tanto, sencilla. El usuario ha de ver la pantalla y de forma rápida extraer conclusiones, sin que deba ser necesario que efectúe scrolling o navegar por varias pantallas. Esto no quiere que se deban evitar los botones para hacer “drill down" o "drill up” sino que la información básica se ha de extraer sin esta ayuda. Posteriormente, para analizar en mayor profundidad un ítem cuyo desempeño no es satisfactorio, será necesario navegar y ahondar en la información para conocer las causas.

Es conveniente usar colores de fondo claros y poco invasivos: huir de los rojos, azul obscuro, etc. El espacio total ocupado en la pantalla no debería superar el 75% del total y mucho mejor si es menor aún. La mejor forma de aligerar espacio sin perder información cosiste en usar “minigráficos”. Estos transmiten la idea de manera más rápida y sencilla (recordemos que “una imagen vale más que mil palabras”) y permiten ahorrar mucho espacio. Normalmente los minigráficos deben acompañarse de un mínimo de texto que les ayude a contextualizarse y ser mejor comprendidos.

En la figura anterior rápidamente vemos que USA y Asia están mal (el punto rojo nos alerta de ello, como Europa marcha bien no es necesario incluir ninguna “luz” que nos lo confirme: en los cuadros de mando se gestiona por “excepción”). La evolución es buena en Europa, también en USA (aunque ha tenido un bache recientemente) y mala en Asia. A modo de información tenemos el volumen de ventas alcanzado y su variación respecto al año anterior. Por último, gráficamente, vemos donde se sitúa el real alcanzado frente a su objetivo: sobrepasado en Europa, por debajo pero cerca en USA y por debajo y alejado en Asia.

Esta misma información, en tabla de números, sería mucho más difícil de asimilar; los siguientes cuadros muestran la diferencia entre aportar los datos en número y transmitir la información en minigráfico (referido sólo a la evolución reciente, además habría que incluir otras tablas para la comparación con el objetivo y con el año precedente):

No solo resulta mucho más comprensible esta presentación, sino que se procesa mentalmente antes y ahorra espacio en la hoja. Otra ventaja adicional es que se recuerdan mejor las imágenes que los textos o los números. Al gestor, en una reunión, le vendrá rápidamente el minigráfico a la cabeza y recordará que Europa está ascendiendo y en máximos antes que la serie 9.878, 11.789, 10.915...

¿Qué es el Performance Management?

La competitividad del mundo empresarial actual obliga a las empresas a mejorar continuamente su desempeño. Es necesario un proceso de mejor continua que las acerque a sus metas y objetivos. En esta mejora permanente, las empresas  han de responder a tres preguntas esenciale

•  ¿Qué resultados estamos teniendo?
•  ¿Por qué estamos teniendo estos resultados?
• Con estos resultados, ¿Qué deberíamos hacer ahora?

Para tratar de forma conjunta a estas preguntas y proveer una solución global nace el Performance Management (Gestión del Desempeño) como un término paraguas que describe las metodologías, métricas, procesos y sistemas necesarios para monitorizar y gestionar el rendimiento de una empresa. Las empresas han ser conscientes de que tienen un activo mucho más importante que el que aparece en sus balances: sus propios datos.  En este sentido, el CPM va más allá del Business Intelligence ya que mientras este último se basa esencialmente en tecnología (OLAP, dashboards…) el primero va más allá, tratando de obtener respuestas de forma global. De nada sirve saber qué ha ocurrido sin conocer el porqué  o conocerlo pero no tener el análisis suficiente como para poder tomar decisiones estratégicas. No basta con informes (cuadros de mando, reporting, benchmarking) tras cada cierre de periodos. Las operaciones de las empresas necesitan respuestas a las preguntas anteriormente planteadas y ahí aparece el CPM como un ciclo continuo que transcurre por todas las fases de las operaciones desde su concepción al análisis de su resultado final. En realidad, resulta mucho más práctico entender el Business Intelligence y el Corporate Perfonance Management como un todo en una especie de Organización Inteligente que continuamente monitoriza y analiza sus datos, aprende de ellos e implementa las conclusiones obtenidas

Dadas las enormes implicaciones en la mejora del rendimiento de una empresa que tiene la adecuada gestión del CPM, se puede afirmar que esta es la actividad más crítica que tiene cualquier ejecutivo al frente de sus responsabilidades

De forma sintética, podemos destacar algunos de los aspectos principales del CPM:

No obstante estas técnicas (que se pueden desglosar mucho: KPI, dashboards/scorecards, rolling forecasting, etc.), el abanico de herramientas del BI+CPM es considerablemente más amplio, pudiendo destacar como las principales:

•  Alineación de la Cultura y la Plantilla: se trata de crear los elementos necesarios para asegurar un alto desempeño de las personas que componen la organización, orientados hacia la meta de la empresa
• Gestión de riesgos: yendo mucho más lejos de los riesgos financieros o los ligados a pérdidas de activos. Se identifican aquellas palancas claves para el futuro desempeño adecuado de la empresa (que los directivos tengan las competencias adecuadas, por ejemplo) y se gestiona hacia ellas
•  Value-Drivers Mapping:  que podemos definir como el mapa de los inductores que crean valor para los stakeholders 

¿Y si empezamos con un Excel?

Para una empresa que no tenga ninguna herramienta de análisis de datos, comenzar a usar una aplicación de Business Inteligence puede ser una experiencia muy dura, sobre todo si pensamos en pequeñas compañías. La soluciónes de SAP, COGNOS, QlikView (mi favorita) o incluso las más sencillas basadas en Excel como la de Apesoft representan un salto cuantitativo importante que no todas las empresas están preparadas para dar. No olvidemos que muchas de las implantaciones de BI fallan porque el receptor (y en ocasiones el emisor) de la información no tienen los conocimientos necesarios para entender la herramienta adoptada, y no porque el negocio se haya definido mal o los informes están mal diseñados. 

Ante esto, surge una pregunta, ¿que herramienta podemos escoger que sea ampliamente conocida por toda la organización, el usuario se sienta confortable con ella y tenga capacidad suficiente para analizar datos? La respuesta es obvia.... Excel

El Excel es tan común en nuestros ordenadores que nos hemos acostumbrado a él y no somos del todo conscientes de las capacidades que tiene. Cierto es que cuenta con algunos problemas (que trataremos más adelante) pero las ventajas para una pequeña/mediana empresa que comience con BI sus superiores a sus inconvenientes

• Ventajas de usar Excel
• Es muy potente. Aun cuando la mayoría de los usuarios hagan un uso elemental de la herramienta, no es difícil encontrar personas que trabajan cómodamente con fórmulas avanzadas, macros, solver... permitiendo una explotación de datos muy completa
• El receptor de la información sabe usar Excel y entiende perfectamente un informe en él cargado
• Está instalado en prácticamente todos los ordenadores de todas las empresas
• En contraposición a otras herramientas, permite incluir datos de forma manual, haciendo más sencillo el completar información que no está en la BBDD de la empresa
• Facilidad para compartir los informes con otros usuarios, internos o externos a la organización
• Potencia de las tablas dinámicas
• Amplias funcionalidades de diseño y gráficas (sobre todo las versiones 2007/2010 con minigráficos, etc.)
• Desventajas de usar Excel
• Es necesario estructurar muy bien la información inicial, ya que de lo contrario se puede convertir en un caos
• Existencia de diferentes versiones que entran en conflicto (Informe, Informe-1, Informe-Definitivo...)
• Dificultad (pero no imposibilidad) de cargar la información de las bases de datos de la empresa en Excel
• Proliferación de Excel por toda la compañía, cada departamento se hace el suyo, con sus datos parciales y es difícil obtener una visión de conjunto. Además, en numerosas veces, los datos suministrados por diferentes departamentos son contradictorios

Como vemos, las desventajas son varias e importantes, pero creemos que, en determinados casos como los expuestos al inicio de este post, las ventajas compensan. Eso sí, es necesario hacer las cosas bien desde el principio para minimizar estos inconvenientes siguiendo unos consejos sencillos

1. Los informes deben partir siempre de un mismo departamento (Control de Gestión si existe o IT, Sistemas...)
2. Al frente del proyecto debe estar una persona que maneje con solvencia el Excel y sea analítico y ordenado, para estructurar la información inicial de forma correcta
3. Los Excel deben estar bloqueados, de forma que el usuario pueda consultar los datos pero no incluir nueva información en ellos (de ser preciso, se solicitará al departamento emisor) evitando así tener versiones distintas por cada departamento de la empresa, cada una con su propia información

Cumpliendo con estos requisitos, en empresas pequeñas y medianas, Excel puede ser una solución ideal para iniciarse en el mundo de BI. Una vez que la empresa esté madura y requiera de más información y capacidad de análisis, será el momento de saltar a herramientas específicas.

Captura de un cuadro de mando diseñado en Excel