BI: Aportando valor al CRM

Entrada originalmente publicada en el Blog de ON Soluciones

El término Business Intelligence (BI) se refiere al uso de los datos de una empresa con el objetivo de entender que está sucediendo en la misma y facilitar, a partir de ese conocimiento, la toma de decisiones. Un buen BI debe abarcar todos los datos significativos de la empresa, provengan de la fuente de datos que provengan. Es usual, en numerosas empresas, contar con BI parcelados es decir a partir (por ejemplo) de la herramienta CRM (Customer Retationship Management) se explotan sólo los datos del propio CRM, sin correlacionarlos con los datos de la ERP que, a su vez, de explotan también forma aislada. Esto es un error.

En ON Soluciones son especialistas en integrar todo el conocimiento de una empresa en la misma herramienta de BI, de forma que el análisis de los datos se realiza de forma integrada y completa, asegurando así que el conocimiento obtenido contempla todas las variables posibles necesarias para la toma de decisiones. Es la visión 360º del negocio (y del cliente)

Tomemos como ejemplo la experiencia reciente en una empresa de juego on line. Nuestra solución ha pasado por integrar en la misma herramienta tanto la información obtenida del CRM (fecha de alta del cliente, provincia de procedencia, edad, segmentación, etc.) con los datos reales de los diferentes juegos (Casino, Poker, Bingo y Apuestas). Previamente la información que se tenía es parcelada: se conocía por un lado cual era el ritmo de altas, el perfil del cliente tipo, etc. Y, por otro, cuanto se apostaba en la ruleta, que torneos de póker eran los que tenían mayor aceptación, a qué hora se concentraba el juego, etc. Pero no se sabía que cliente hacía cada tipo de juego. No se podían dar respuestas del tipo, ¿en qué franja de edad se concentran los jugadores de Poker?, ¿Los jugadores de ruleta, juegan también al Bingo? ¿La distribución de los días de juego y las horas es uniforme por procedencia, sexo, edad o no? Todas estas preguntas (y muchas más que pueden surgir en un proceso continuo de business disvovery) tienen ahora respuesta.

El hecho de contar ahora con un BI integrado permite exprimir al máximo el uso del CRM. Ya estamos en condiciones de determinar quiénes son nuestros clientes Pareto o  de comenzar a analizar aquellos patrones que nos determinarán la posible deserción de clientes. En el ámbito del marketing podemos diseñar campañas comerciales más eficaces y segmentadas.

Por ejemplo, si sabemos que para un determinado rango de edad y sexo un juego concreto es el más usual y otro ocupa la segunda posición en preferencias, podremos dirigir una campaña específica a todos aquellos clientes que se encuentren en ese rango de edad y sexo y tengan el mismo juego habitual pero que no apuesten al segundo, de forma que logremos hacer venta cruzada e incrementar el volumen de negocio.

Pero las ventajas no acaban en la mejora de la actividad de comercial o de marketing. Una buena explotación de datos nos aporta información valiosa respecto a patrones de comportamiento, pudiendo así anticiparnos a las necesidades de los clientes. Detectando (por ejemplo) que un tipo de reclamación respecto a la usabilidad de la plataforma de juego se repite, podremos bien mejorar dicha usabilidad, bien incluir unas instrucciones adecuadas en nuestro apartado de F/A. Y si también tenemos integrado el ACD en nuestro sistema de BI, podemos explotar de forma conjunta ambas información que comparten el mismo elemento común: el cliente, obteniendo así más información práctica que nos ayude a mejorar su experiencia en su interactuación con la empresa.

La inversión en un CRM suele ser cuantiosa, tanto en la herramienta en sí como en la parametrización y adaptación y formación posterior. Una buena explotación de la misma suele asegurar un ROI aceptable a medio plazo pero el hecho de contar con la información de ese CRM inserta en el Business Intelligence de la compañía hace que el ROI obtenido se incremente espectacularmente, reduciéndose el tiempo de pay back. Es por tanto, una práctica casi obligada asegurar que contamos con las herramientas de explotación de datos adecuadas que permitan dar respuesta a las preguntas de ¿qué está pasando? Y ¿qué tengo que hacer para mejorar?, al tiempo que permitan mejorar la experiencia del cliente

El Cuadro de Mando en el área Comercial (y 2)

Algunas de las métricas clave, en el área Comercial, con las que debe contar la empresa y monitorizar permanentemente son:

• El coste de adquisición de un cliente

• El margen que proporciona un cliente

• La vida media que tiene un cliente

Las explicamos a continuación:

1. Coste de adquisición de clientes: debemos incluir todos los costes en los que incurre la empresa para traer clientes. Es decir, que aquí se sumarán no sólo los salarios y bonus  de lo empleados de ventas (comerciales y administrativos), televenta y marketing, sino también todas las actividades promocionales que se lleven a cabo (publicidad, propaganda, relaciones públicas, SEM, SEO, etc.), presencia en medios sociales, comunity managers, etc. El coste unitario de adquisición de clientes será la división de esta suma, en un periodo dado, entre el número de clientes captados en dicho periodo
2. Margen del cliente: Se refiere al margen bruto, es decir, lo que nos queda de los ingresos después de deducir todos los costes directamente imputables al mantenimiento del cliente. or ejemplo, el coste del departamento de atención a clientes, etc
3. Vida media del ciente: si se trata de de un negocio de suscripción, el cliente permanecerá activo un determinado tiempo, más o menos largo, antes de que se de de baja definitivamente. Si nuestra tasa de bajas (churn rate) es, por ejemplo, del 8%, la vida media del cliente será de 13 años (100%/8%) y si aumenta al 10%, habremos perdido 3 años al pasar la vida media a 10 años (100%/10%).

Por sorprendente que parezca, muchas empresas no saben cual es el valor de un cliente (seguramente la métrica más importante en la mayoría de los negocios), que se puede  deducir fácilmente de los datos anteriores. Resulta peligroso que se acometan acciones comerciales que tienen un coste superior al beneficio que darán los clientes captados, lo que ocurre por no tener claras las tres variables anteriores. 

Uno de los aspectos clave de cualquier negocio es la relación existente entre el coste adquirir nuevos clientes y la rentabilidad de los mismos. Un modelo de negocio sólo es sostenible a largo plazo si los clientes aportan valor de forma sostenida, es decir, si el beneficio que nos dejan es superior al coste de captarlos. Esto, que parece obvio, no siempre se cumple y una larga serie de empresas (sobre todo en el ámbito de internet) parecen inmersas en una huida hacia adelante, en una estrategia de alcanzar el elevado numero de clientes sin tener muy claro cómo van a llegar a rentabilizarlos.

Afortunadamente, con las tres variables anteriores, más conociendo la compra media de los clientes, ya estaremos en condiciones de saber si nuestra política de captación y retención  es rentable o no (es decir, si incorpora valor a la compañía o lo destruye). En negocios de suscripción es usual que los clientes sean deficitarios al principio para comenzar a ser rentables a partir de un momento dato. Mediante un excel, podemos calcular fácilmente estos datos y ver visualmente la gráfica de su evolución:

Aquí podemos descargar un excel que nos permitirá hace simulaciones de rentabilidad. Para ello sólo tenemos que ir cambiando los datos de las casillas:

• Compra media (el importe medio de cada compra que realiza el cliente de nuestro producto)

• # Compras por año (¿cuantas compras realiza un cliente, en media, al año?

• Coste de adquisición -en negativo- (definido como en el punto 1 anterior)

• % MG Bruto (definido como en el punto 2 anterior)

• Churn Rate (tasa de bajas que tenemos del cliente)

El modelo sirve tanto para negocios que ya están en funcionamiento y que así pueden comprobar su su modelo es sano o, por el contrario, está destruyendo valor, como en la fase de evaluación de nuevos modelos y así determinar su nuestras hipótesis de partida nos llevan a la rentabilidad o no.

Por ejemplo, si tenemos un negocio en el que la compra media es de 30€ 12 veces al año (una suscripción, por ejemplo), los costes de captación de un cliente son de 600€ proporcionando un margen bruto del 50% y estimamos una churn rate del 10%, alcanzaríamos el break even en el año 4 con una rentabilidad del 65% (390€). Sin embargo, si la tasa de bajas se sitúa en el 20% (muy habitual) el negocio sería deficitario, nunca llegaríamos al break even y cada cliente nos aportaría -60€, es decir una pérdida del 10% de la inversión en él.

Haced pruebas cambiando el resto de las variables y adaptarlo a vuestro modelo de negocio para poder tomar las decisiones oportunas que permitan maximizar la rentabilidad de vuestras empresas.

El Cuadro de Mando en el área Comercial (I)

Un Cuadro de Mando es un instrumento de gestión que permite, de forma gráfica, monitorizar el desempeño de las áreas clave de nuestro negocio. Tiene aplicación práctica en toda la empresa pero quizá donde presenta un plus de utilidad (por su inmediatez, capacidad de anticipar resultados y rapidez de análisis) es en el área comercial. Podemos incluir multitud de indicadores y tipos de análisis, dependiendo del sector en el que operamos y el modelo de negocio que usemos pero destacaremos un que creemos no deben faltar en ningún caso y que cumple perfectamente las reglas de construcción de un Cuadro de Mando (es sencillo de interpretar, tiene capacidad de anticipar resultados y muestra la temperatura de nuestro desempeño)

.El Funnel de ventas

El funnel de ventas (no es necesario que tenga la representación gráfica de un embudo) muestra las distintas fases de un proceso comercial y la cantidad de “actividad” que hay en cada una de ellas. Es decir, el embudo nos los pasos que da un posible cliente para convertirse en tal. Por ejemplo, si el inicio de nuestro negocio es la prospección de posibles nuevos clientes con una visita posterior en la que se trata de sacar una oportunidad comercial materializada en una oferta, tras ello una entrevista para negociar la oferta y, por fin, el cierre o venta, estas deberán ser las variables que incluyamos en nuestro Cuadro de Mando.

Cuantificando el ejemplo anterior, si para conseguir una venta necesitamos al menos tres entrevistas de cierre, y cada una de estas salen de cada dos ofertas, necesitando en media tres visitas para lograr una oferta y cada visita se logra de cada cinco posibles nuevos clientes, sabremos que el ratio de nuestro funnel es de 90x1, es decir, de cada 90 posibles clientes lograremos una venta. Si el objetivo es de 5 ventas y en nuestro embudo sólo tenemos 300 posibles clientes, ya sabremos que no vamos a cumplir el objetivo (necesitaríamos tener 5x90 = 450), lo que debe despertar las alarmas necesarias para que la empresa corrija la situación antes de que sea demasiado tarde.

Mediremos también el número de días que se tarda en pasar de una fase a otra. Si en el ejemplo anterior la media es de 35 días entre la prospección y la venta, podemos prever que los 300 posibles clientes de este mes se convertirán en 3 ventas el mes próximo. El usar unidades o valores monetarios (3 ofertas u ofertas por valor de 200.000 euros) dependerá del negocio aunque es usual que a valores de venta inferiores se trabaje mejor con unidades y a valores superiores sea más práctico hablar en euros.

Es importante destacar que no se trata solo de identificar la “cantidad” que hay en cada “caja” (cien ofertas, quince visitas…) y el ratio de conversión de cada fase en la siguiente, sino que cada una de ellas tendrá sus KPI (uno o dos, no más) específicos para analizarlas. Por ejemplo, en la oferta nos interesará saber el importe medio por pedido, en visita el porcentaje de clientes que ya han formalizado compra en el pasado frente a los posibles nuevos clientes, etc.

¿Y dónde poner el foco? De cada una de las fases del proceso comercial ¿Cuál es la crítica, en cuál debo centrarme, analizarla con más cuidado? Esto dependerá tanto del modelo de negocio como de la fase en la que se encuentre la empresa. No es lo mismo un negocio de venta repetitiva (como los de suscripción, donde habrá una fase de análisis muy importante formada por las bajas o clientes que dejan de serlo) que un negocio de venta pura como un concesionario de coches. Y una empresa en crecimiento o en sus orígenes, está más preocupada de la parte “ancha” del funnel (atraer a cuantos más posibles nuevos clientes mejor) que de la parte “estrecha” (conversión a venta y rentabilidad) que es la que más interesa a una empresa consolidada.

El diseño del Cuadro de Mando debe recoger debidamente esta diferente importancia, adaptándose a cada caso concreto.