Verifiquemos nuestros indicadores

Cuando llega el momento de determinar las métricas que incluiremos en nuestros diferentes cuadros de mando o reportings, suele suceder algo parecido al bloqueo del folio en blanco, ¿qué medimos? Si nos encontramos ante este punto, probablemente sea debido a que no se ha seguido la metodología explicada en otros posts: primero describimos los procesos de negocio de la compañía, posteriormente tomamos en consideración los objetivos de la compañía (y vigilamos que estén alineados con los procesos) y, de forma natural, surgirán los indicadores que mejor contribuyan a alcanzar esos objetivos siguiendo los procesos de la empresa.

No obstante, tanto si seguimos el camino indicado, como si entramos a escribir directamente los kpis, conviene que verifiquemos si los mismos tienen lógica para nuestro caso. Para ello, podemos hacernos las siguientes preguntas:

• ¿Los indicadores son específicos de nuestra empresa o los hemos copiado? Si es el segundo caso (y aunque se trate de estándares de mercado) es bueno que reflexionemos si tiene sentido en nuestro caso (con nuestras políticas, nuestra misión..)

• ¿Sabemos como debe comportarse e indicador para que evolucione favorablemente? A veces contamos con indicadores complejos o poco intuitivos en los que no sabemos si es positivo que crezca o se reduzca. Las horas de formación empleadas, por ejemplo. Pueden querer decir que la empresa está realizando un esfuerzo por tener perfectamente reciclado a su personal y eso se traducirá en mejores resultados o, por contra, puede significar un problema en la captación de personal, contratando a empleados no cualificado que exige invertir recursos en su formación que podían ser ahorrados con mejores políticas de recursos humanos

• ¿Podemos asociar cada indicador a un objetivo? ¿Y tienen todos los objetivos al menos un indicador que lo explique? Todos las empresas tienen objetivos. Y los objetivos se logran cumpliendo los kpis por lo que si tenemos uno que no se relaciona con ningún objetivo, es irrelevante en el devenir de la empresa. Y si tenemos un objetivo sin kpi, no podremos saber si nuestro desempeño nos está acercando o alejando de él hasta que no sea demasiado tarde

• ¿Podemos asociar cada indicador a un responsable? Alcanzar un kpi es mérito de alguien y no alcanzarlo, culpa de alguien. Si no tiene responsable, podemos eliminarlo ya que de no cumplirse, nadie podrá hacer nada por solucionarlo

• ¿La fuente de datos de donde obtenemos el indicador es fiable? ¿Se ha chequeado que el dato es fiable, que no contiene errores materiales? Si presenta errores, en el mejor de los casos las personas que lo sigan desconfiarán de él y lo ignorarán, en el peor, puede llevar a tomar decisiones equivocadas y que nos alejen del objetivo

• ¿Todo el personal relacionado con el indicador conoce su significado? ¿Y su forma de cálculo? ¿Y sus objetivos? Es básico que todo el personal que maneja el indicador esté perfectamente familiarizado con él

• ¿El indicador -y su valor objetivo- se contradice con otro? A veces, incluimos kpis que se anulan unos a otros. En ese caso, es seguro que alguno de ellos no está alineado con los objetivos de la empresa por lo que tendremos que identificar cuál de ellos es y eliminarlo de nuestro cuadro de mando

Repasando estas preguntas, podremos tener la certeza de que los indicadores del cuadro de mando son correctos.

Cuatro diferentes significados de "objetivo"

Poniendo en marcha un Sistema de Reporting (II)

(Pulsa aquí para ver la primera parte de este artículo)

En la entrada anterior situábamos los objetivos a los que debe dar respuesta un Sistema de Reporting (definidos como los diferentes "pasos" a abordar). Esta parte se complementa con un plan de trabajo concreto que busque dar cumplimiento a cada uno de esos pasos.
El desarrollo de trabajo combinará, para cada fase, entrevistas presenciales con los responsables  y usuarios, análisis de datos, estudio de informes actuales, sesiones de trabajo con las herramientas en uso en la empresa, etc.

Fase I: Definición y Organización del Sistema de Información

Su objetivo es determinar el marco general de los Sistemas de Información en el área implicada. Para ello es preciso describir el sobre la que se trabaja y sus diferentes interrelaciones con el resto de departamentos de la empresa, así como las diferentes necesidades de información que surgen

También se configura el “catálogo de usuarios” entendido aquellos grupos que precisan información y sean homogéneos en cuanto a 

-       Necesidades de información

-       Nivel de acceso a información sensible 

-       Responsabilidad sobre la misma

-       Nivel de profundidad de la información (más global en capas estratégicas, más detalle en capas tácticas)

-       Etc.

Del catálogo de usuarios establecidos de podrá obtener la “pirámide de informes”

Un último punto será la determinación, para cada usuario, de sus conocimientos y habilidades respecto a la información y forma de extraerla e interpretarla por su fuera necesario realizar acciones formativas con ellos (todos o parte) sobre estos puntos

Fase II: Análisis de Antecedentes

En esta fase se recopilará y analizarán todos los antecedentes generales que puedan afectar a los Sistemas de Información, así como los resultados de los mismos. Para ello se estudiarán los criterios generales de información, reporting existentes…. También se entrevistará a las personas de la organización que puedan aportar información adicional sobre antecedentes que deban ser recogidos en el Modelo de Sistemas de Información, al margen de la documentación disponible

A partir de los antecedentes recopilados, la valoración y conclusiones se recogerán en un catálogo de requisitos. La realización de esta valoración ayudará a establecer estándares, procedimientos, normativas, etc

Fase III: Identificación de requisitos

El objetivo de esta fase es la especificación de los requisitos del área, así como obtener un modelo de información que lo complemente. Es aquí donde se define el “modelo de negocio”: aquellas características que configuran la propuesta de valor con la que la empresa se dirige al mercado y como han de ser percibidas por el mismo. Para ello se analiza con usuarios expertos cada proceso tal y como debería ser (y no como es en la actualidad por si estuviera influido por los sistemas de información existentes).

Un punto esencial es la existencia de objetivos, dimanados del modelo de negocio y a cuya consecución se orienta el área analizada. Precisamente, el Sistema de Información debe permitir medir, en cada momento, la situación de la organización versus dichos objetivos

Estos procesos tienen su plasmación informática en diferentes entidades de negocio y relaciones creadas entre ellas, siendo necesario el estudio de las mismas y su correcta configuración

De igual modo, y partiendo del modelo de negocio y los objetivos, se definirán los Indicadores de Negocio, entendiendo por tales los que son más acertados para transmitir de manera rápida y sencilla si el desempeño de la organización se ajusta a los objetivos establecidos y que tengan capacidad de predicción del futuro

Así mismo, se identifican los requisitos de información y se elabora un modelo  que identifique las distintas entidades implicadas en el proceso así como sus relaciones entre ellas

Finalmente, un aspecto clave es la determinación de un diccionario común, transversal a toda la organización, que asegure que todas las personas afectadas, directa o indirectamente por el Sistema de Información, hablan el mismo lenguaje. A partir de este “lenguaje” será posible presentar posteriormente información que sea entendida de manera homogénea por todos los usuarios:

"Uno de los principales problemas en el análisis de informes es que las personas que no analizan entiendan, por un concepto, coas distintas, convirtiendo el proceso de revisión en una Torre de Babel sin sentido, incapaz de aportar respuestas comunes a qué está ocurriendo y que acciones debemos tomar para corregirlo"

Fase IV: Modelo de Información Ideal

Esta fase constituye una conclusión de las tres anteriores: a partir de los modelos aflorados en el análisis previo y las necesidades de información detectadas, así como el catálogo de usuarios consensuado, se está en condiciones de definir cuál es la estructura de Información ideal. 

Aquí se determinará el modelo de reporting (tanto estático como dinámico) para cada nivel de organización, usuarios que lo recibirán, periodicidad en la extracción del mismo, fecha de publicación, departamento responsable de obtenerlo, etc.

En esta fase es muy importante la definición de la “capa de presentación” a fin de  que cada usuario reciba la información que precisa `para su trabajo y análisis, sin que falte pero tampoco sin que reciba más de la necesaria lo que contribuiría a la “confusión” y pérdidas innecesarias de tiempo. Se respetará el principio de información piramidal: más concreta y resumida a mayor nivel de responsabilidad y más desagregada y con mayor detalle en los niveles de responsabilidad inferiores y más tácticos

Fase V: Estudio de los Sistemas de Información Actuales 

El objetivo de esta fase es obtener una valoración de la situación actual y su adecuación o no al modelo de información ideal. La adecuación no ha de ser solo la existente en el momento, sino potencial, es decir aunque actualmente no lo haga ¿podrá el sistema actual cumplir con los requisitos levantados?

Para ello, en primer lugar será necesario identificar las fuentes de información actuales (CRM, ERP, ACD, Excel, bases de datos externas…), para posteriormente evaluarlos y finalmente valorarlos

Poniendo en marcha un Sistema de Reporting (I)

La adopción de un Sistema de Reporting en una empresa debe estar siempre orientado a la obtención de una información precisa, coherente, válida, accesible y disponible con rapidez que permita de manera sencilla aportar el conocimiento suficiente para la toma de decisiones.

Como hemos comentado en otras ocasiones  un Sistema de Información debe ser capaz por encima de todo de contestar a tres preguntas clave:

-       ¿qué está pasando?

-       ¿por qué está pasando?

-       ¿qué tenemos que hacer para mejorar?

Para lograr que nuestro Sistema de Reporting conteste a las tres preguntas anteriores, es necesario seguir una serie de pasos. Seguirlos nos va a permitir abordar el proyecto con garantías de éxito, sin descuidar ningún aspecto crítico:

-       Paso 1: Definición del Modelo de Negocio. Deberemos plasmar cuales son las características que configuran la propuesta de valor con la que la empresa se dirige al mercado y como han de ser percibidas por el mismo. Esta es la base sobre la que se asientan las mediciones

-       Paso 2: Definición de los Indicadores de Negocio. A raíz del modelo de negocio, que indicadores son los más acertados para transmitir de manera rápida y sencilla si nuestro desempeño se ajusta a lo objetivos establecidos

-       Paso 3: Requerimientos funcionales. Listar qué requerimientos tiene la Organización para su área de Información. Estos pueden ser claros o estar “dados por supuesto” en los usuarios. Tanto en un caso como en otro, en esta fase deben quedar perfectamente explicitados

-       Paso 4: Necesidad de información. Quiénes son los actores que intervienen en el proceso de análisis de la información y qué precisa cada uno de ellos: no todos los usuarios necesitan el mismo conocimiento. Creación de la “pirámide de informes”: a mayor jerarquía, infamación más extractada pero de más áreas, a menor jerarquía, información de mayor detalle pero más focalizada en aspectos concretos

-       Paso 5: Modelo de Datos y de Entidad/Relación. Consenso en lo que representa cada magnitud y crear una capa semántica común y transversal a toda la Organización (sistemas y personas). Este punto es crítico. No pocas reuniones (y posibilidades de mejora) se echan a perder porque los diferentes actores entienden el mismo concepto de forma diferente. Las ventas, ¿con brutas o natas? ¿Una venta es cuando se incluye el pedido en el Sistema o cuando se factura? Etc. Que sea lo que sea, pero que todos lo entiendan igual

-       Paso 6: Capa de Presentación. Cuál es la mejor capa de presentación para cada uno de los roles intervinientes. Aquí se incluyen aspectos como el diseño (lay-out) de los diferentes Cuadros de Mando que se generarán, diseño de los análisis drill-down, drill-everywhere, configuración de los diferentes modelos de reporting

-       Paso 7: Conocimiento y Habilidades de los Intervinientes. Verificar si los intervinientes tienen un conocimiento suficiente del funcionamiento de las herramientas, significado de cada métrica, implicaciones y relaciones, entre ellas, etc. En caso contrario habrá que planificar sesiones de formación suficientes para garantizar el perfecto uso de los informes

-       Paso 8: Adecuación de las Herramientas de BI utilizadas. En función de las necesidades y características anteriores, determinar si la herramienta de BI utilizada (embebida en el propio CRM/ERP o externa) se adecúa a la Organización. Planificar bien las previsibles adaptaciones a realizar en la misma, bien la migración a una nueva herramienta que dé respuesta a las necesidades de la organización

Pulsa aquí para ir a la segunda parte de este artículo

Conducción de un Contact Center o Forcedesk Management

(Entrada publicada originalmente en el Blog de ON Soluciones)

Tres son las claves para afrontar, con garantías de éxito, la gestión de un Call Center. La primera reside en realizar una buena previsión de lo que va a ocurrir (esto es, cuantos clientes nos van a llamar, cuando lo van a hacer y cuanto durarán sus llamadas); la segunda es planificar los turnos ajustados a esta previsión, observando el doble criterio de prestar los niveles de servicio exigidos sin incurrir en exceso de recursos. Y la tercera, de la que nos ocupamos en esta entrada, consiste en llevar a cabo una conducción del centro o force desk management. Entendemos por conducción las personas, metodología y herramientas de seguimiento en tiempo real que corrijan las desviaciones de demanda y/o recursos que se produzcan para lograr los objetivos establecidos.

A pesar de contar con la mejor planificación posible y un correcto dimensionado de turnos, lo habitual es que existan desviaciones y, por tanto, la necesidad de toma de acciones correctoras en tiempo real. La conducción es el arte de tomar dichas decisiones asegurando el mejor desempeño en el cumplimiento de los niveles de servicio.

Diagrama conceptual del Forcedesk Management

Ha habido una avería en el Metro y me faltan 4 personas del turno; la demanda de mi servicio está condicionada por la meteorología y está lloviendo ¡en julio!; el departamento de márketing no ha avisado de que lanzan un nuevo producto y los teléfonos echan humo con las dudas de los clientes…. Todas estas son circunstancias que pueden pasar, y pasan, en un Call Center. Ante ellas hay que reaccionar, conduciendo el centro; esto es, tomando las decisiones adecuadas para lograr el mejor nivel de servicio considerando las circunstancias. Pedir que los operadores adelanten (o atrasen) la comida, tratar de aligerar las llamadas, cuyo AHT hoy está siendo elevado, aprovechar para dar formación, ahora que tenemos poca actividad…. Son algunas de las acciones a tomar. Pero, como siempre, estas decisiones han de estar basadas en datos, en conocer que está pasando y que debería pasar.

El proceso de forcedesk management sigue el esquema del diagrama anterior

• Partimos con la previsión realizada: qué debería estar pasando
• Contrastamos con la realidad: que está efectivamente pasando
• Los datos de los turnos nos dirán con qué personal podremos contar
•  Analizar el entorno, que está pasando que tenga influencia en nuestro Centro
• Con todo ello, analizamos las desviaciones que se producen (y las que estimamos que se producirán) y
• Tendremos la base para poder tomar acciones correctoras

Como indicábamos anteriormente, la clave es la información disponible y para ello, el “conductor” del centro (o “gestor de recursos”) debe disponer de un cuadro de mando que, de forma sencilla y gráfica, le presente los datos que precisa para su trabajo. Como expertos en Operaciones en Call Center, en On Soluciones hemos puestos en marcha varios departamentos de Conducción, incluyendo nuestro trabajo la formación a las personas encargadas y la confección del cuadro de mando específico para esta tarea.

Cada empresa tiene su propio modelo de negocio, sus clientes, sus objetivos y prioridades por lo que la herramienta de conducción ha de ser específica a cada una de ellas; sin embargo, la filosofía general siempre será la misma.

Iremos siguiendo los indicadores clave: cuál es nuestro NDS actual, volumen de llamadas recibidas vs previstas, duración, agentes presentes… En suma, tendremos en nuestras pantallas la situación del centro, el porqué de dicha situación y evolución previsible y, a partir de ahí cómo debemos gestionarlo el resto del día.

Cómo y cuándo usar los gráficos "bridge" o "waterfall". Contando historias con los gráficos

Uno de los principios básicos de cualquier reporting es presentar información fácilmente comprensible y que ayude a saber qué ha pasado y por qué. En este sentido, existen varias técnicas que nos ayudan en nuestro propósito. Una de ellas es el "análisis causal" y su representación gráfica que suele ser el gráfico tipo puente (normalmente llamado "bridge" o "waterfall").

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que nos dan la siguiente cuenta de resultados, correspondiente al primer trimestre de 2014 comparado con el primer trimestre del 2013

Lo primero que veremos es que el resultado en ambos periodos ha sido el mismo (240) pero, ¿por qué ha sido así?. La tabla no da mucha explicación: vemos que han caído las ventas y los costes directos, los indirectos suben, caen las depreciaciones y amortizaciones y suben los intereses... Se puede ver, pero no resulta demasiado intuitivo saber que ha ocurrido. 

Podemos mejorar algo la legibilidad de la tabla añadiendo margenes intermedios y variaciones:

Ahora resulta algo más sencillo entender qué ha ocurrido: el Margen Bruto ha crecido en 50 u.m. ya que, aunque tenemos menos ventas, el porcentaje de margen (el beneficio directo obtenido con cada venta) es mayor: mientras en el 1T2013 sólo obteníamos un rendimiento de 37 u.m. de cada 100 u.m. de venta (37%), en el 1T2014 este rendimiento es de 50 u.m. (50%). Por otro lado, los costes indirectos han crecido, neutralizando todo el mayor margen obtenido en las ventas. Y aunque ahorramos 15 u.m. en intereses, se gastan en D&P por lo que el resultado final es el mismo. Como vemos, hemos podido obtener algo más de información que respecto a la tabla inicial, con unas sencillas técnicas de análisis. 

Pero podemos ir un poco más allá, y entrar en el análisis causal:

Lo que tenemos ahora es una explicación de por qué varia el Margen Bruto

- Por Ventas: -110 u.m.

- Por porcentaje de margen: 160 um.

- Total: 50 u.m.

¿Qué quiere esto decir? Que si hubiésemos mantenido el mismo porcentaje de margen bruto que en el 2013 (es es, un 37%), la caída de las ventas hubiese supuesto una pérdida de 110 u.m. de Margen. Por otro lado, si hubiésemos repetido ventas (1.500 u.m.) pero al porcentaje de margen superior de este año (50%), el incremento hubiese sido de 160. Es el efecto combinado de "ventas" y "porcentaje de margen" lo que hace que crezca en 50 u.m. entre el 2013 y 2014.

Dicho de otro modo, la caída de ventas habría hecho que la empresa perdiera 110 u.m. de Margen Bruto pero como se ha logrado incrementar la rentabilidad de las mismas en 160 u.m., el efecto final es de +50.

El mismo análisis podría realizarse con el resto de las partidas de la Cuenta de Resultados

Y esto, ¿como lo llevamos a un gráfico? Podemos usar los gráficos tipo "puente" que nos ayudan a contar una historia. Partimos de 50 u.m. de BAI en el primer trimestre de 2013 y llegamos a 50 u.m. en el 2014. Este tipo de gráfico construye un "puente" entre ambas cifras, explicando o contando la historia de como llegamos de una a otra: 

¿Cómo llegamos del BAI del 1T2013 al BAI 1T2014?

Los primeros tramos del "puente" que tenemos que construir son los referentes al Margen Bruto, en sus dos vertientes: variación por más/menos ventas y variación por más/menos margen.

La historia que nos cuenta es que partimos de un BAI de 240. Tenemos una caída en ventas (en rojo) que tiene un efecto de -110 u.m. por lo que, de no haber existido nada más, el BAI había caído hasta 130 u.m.. Sin embargo, existe un efecto positivo (en verde) de +160 u.m. derivado del mayor margen, llevando el BAI hasta 290 u.m.

Como el BAI final ha sido de 240 u.m., tenemos que continuar con nuestra historia y añadir el resto de los tramos (costes indirectos, depreciaciones y amortizaciones e intereses):

El efecto negativo de los costes indirectos desciende el BAI hasta 240 (290um - 50 um), el positivo de D&A lo sube a 255 (u.m.) y el negativo de los intereses lo vuelve a dejar en 240 u.m.

De esta manera, hemos logrado explicar, de una forma visual y rápida, qué ha ocurrido para que partiendo del resultado del año anterior, hayamos llegado al de este año.

En este enlace podéis descargaros el Excel que sirve de soporte al ejemplo.

Como usar gráficos de comparación

Uno de los recursos más utilizados en cualquier dashboard es la comparación. Prácticamente en cualquier punto de la pantalla donde se fije la vista hay una comparación: año actual con el anterior, real con presupuesto, Zona A con Zona B.... Muchas de estas comparaciones, se reflejan en forma de gráfico, al ser este una de las mejores maneras de transmitir la información de manera rápida e inteligible. De hecho, la razón de ser de un Cuadro de Mando es la comparación: sólo sabremos si un dato es bueno o malo en relación a una referencia, ya sea esta el objetivo, el año anterior, otra región. Y dado que el elemento más común en un Cuadro de Mando es el gráfico, uno de los elementos clave que debemos dominar es el "gráfico de comparación".

Veamos a continuación unas sencillas reglas para usarlos adecuadamente

Regla 1: No caer nunca en la trampa de usar las 3 dimensiones. Puede ser más vistosos, pero resta legibilidad y rapidez en la interpretación, además de poder falsear en ocasiones los datos. Esto aplica no sólo a los gráficos de comparación sino a cualquiera de ellos

Regla 2: No utilizar gráficos de tarta. Nunca, nunca, nunca, bajo ningún concepto. Ya hablábamos de esto en una entrada anterior.

Regla 3: Para comparar adecuadamente y no llevarnos a error, la escala debe comenzar siempre en cero. En muchas ocasiones, con valores altos, nos vemos tentados a comenzar la escala en un valor próximo al máximo, de forma que se vea menos "barra" del gráfico y aparezca más bonito. Esto puede ser una pésima idea, al llevar a resultados erróneos

Aparentemente, la Zona D vende el doble que la Zona C pero esta conclusión es errónea como puede comprobarse leyendo los ejes. Sin embargo, una representación partiendo del "0" evita el error y es más cómodo de leer

Regla 4: Excel (la herramienta con la que se construyen la mayoría de los gráficos) tiende a ordenar de forma alfabética, lo que en ocasiones puede ser útil, pero no para el análisis de datos. Será mucho mejor utilizar un criterio de Pareto (de más a menos) de manera que se interprete rápidamente el mejor valor, el peor, la evolución entre ellos....

En el segundo gráfico es más fácil de interpretar, focalizando inmediatamente la mejor Zona (la D), y la peor (la C). Más aún, en el primero nos costaría saber que zona tiene mayores ventas, si la "A" o la "E". Este problema queda resuelto inmediatamente en el segundo gráfico, en el que el orden nos dice que E > A

Regla 5: Cuando comparamos resultados respecto a un objetivo, es preferible indicar la desviación relativa en vez de ambos datos. Veámoslo con un ejemplo:

En este caso comparamos las ventas reales (línea azul) con el objetivo (línea naranja). Esta es una de las formas más usuales de hacerlo, pero no la mejor. Una duda que podría surgir en este caso es si la Zona C lo está haciendo mejor que la Zona E. Ambas están por encima de su objetivo y, aparentemente, en la misma cantidad. Un análisis más pausando puede darnos la respuesta pero ¿por qué obligar al analista a interpretar datos cuando la solución se puede mostrar de manera directa?

Al comprar en valores relativos respecto a su objetivo, vemos claramente, y sin necesidad de detener nuestro análisis, que la evolución de la Zona C es mejor respecto a su objetivo, que la de la Zona E

Qué es Creathink in Finance and HR?

¿Qué es Creathink in Finance and H.R?

Somos una consultora especializada en Performance Management, ayudamos a nuestros clientes a conocer y controlar sus empresas, aportando valor en la determinación de la información crítica necesaria para responder a las tres preguntas más importantes que cualquier gestor debe hacerse cada mañana:

1. ¿Qué está pasando?
2. ¿Por qué está pasando?
3. ¿Qué hay que hacer para mejorar? 

Para dar respuesta a las mismas necesitaremos acudir al activo más importante que tiene cualquier empresa: sus datos. Su estudio inteligente (invirtiendo el menor tiempo posible al focalizarnos en los realmente significativos) permitirá mejorar claramente los resultados. Sólo de este modo evitaremos el caos de las organizaciones, representado por frases como

• "no tengo tiempo para pensar"
• "resuelvo los problemas según surgen"
• "todo es urgente"
• "me faltan medios y recursos"
• etc

El Performance Management es un ciclo continúo que se transmite por todas las fases de las operaciones, desde su concepción a su análisis final

En este enlace puedes descargar la presentación de Creathink in Finance y descubir como puede ayudarte en tu negocio

Cómo medir el trabajo en curso (WIP)

Cualquier directivo en una industria o comercio sentirá auténtico pavor ante una palabra maldita: inventarios. A nadie le gustan los inventarios: consumen espacio físico, detraen recursos financieros para sostenerlos, pueden quedar obsoletos y su valor ser cero… Gran parte de los nuevos modelos de gestión se orientan a eliminarlos o reducirlos, cuando menos (Just In Time, por ejemplo). Una de las claves del éxito de Inditex   está en su eficaz gestión de los inventarios…

Con todo, la industria y el comercio tienen una ventaja sobre los servicios: los inventarios son visibles y, por tanto, obligan sí o sí a tomar conciencia de su problema. Pero en una empresa de servicios los inventarios no se ven, por lo que parece que no existen y, por tanto, no se gestionan. Y, sin embargo, existen. En una empresa de servicios los inventarios son el trabajo en curso las tareas que entran y que hay que realizar y no se acaban, se quedan ahí esperando su turno.

Gráficamente, se representan como el “saldo” de un flujo que entre y sale: entran actividades que realizar, salen (por finalización o cancelación) dichas actividades y en el “medio” se quedan aquellas que están en curso lo que constituye el WIP (work in progress) de la empresa

Debemos, por tanto, medir el WIP de nuestra empresa de servicios. Necesitamos para ello conocer las tareas que se crean por fecha de apertura y la fecha en la que se solucionan.  Si, además queremos conocer el WIP por cada departamento (una tarea puede viajar de un departamento a otro según se escala para su resolución, en este caso el WIP total estará representado por la suma de los WIP parciales de cada uno de los departamentos) necesitaríamos la fecha del escalado y el nuevo encargado de tramitarla

Que exista trabajo en curso no es por si malo: puede sea inevitable por nuestro modelo de negocio por lo que una primera idea sería comprobar su estabilidad, ¿cómo se comporta? ¿crece? ¿está en los mismos parámetros? La mejor manera de analizarlo es con un gráfico en el que en barras tenemos las tareas que entran y salen y en líneas el stock de las mismas:

Un ejemplo de WIP creciente sería el siguiente:

El proceso anterior está descontrolado porque, para valores más o menos constantes de tareas de entrada, el trabajo en curso está creciendo de forma acusada, pasado de menos de 50 tareas pendientes hace un año a casi 250 actualmente. En el razonamiento anterior hemos deslizado implícitamente una idea: la valoración del WIP debemos hacerla no en valores absolutos sino en valores relativos. Para ello lo mejor es analizarlo en "días WIP"

• Días WIP entrada: relación del trabajo en curso con el que entra diariamente 
• Días WIP salida: relación del trabajo en curso con el que se saca diariamente

En análisis conjunto de estas tres magnitudes (valor absoluto, días de entrada y días de salida) nos dará la imagen real de lo que está sucediendo con nuestro proceso.

En este ejemplo, si solo nos quedásemos con la imagen del saldo, la evaluación del departamento sería catastrófica. Sin embargo, al ponerlo en correlación con el volumen de actividades que entran y salen vemos que la actuación es buena (está incrementándose su volumen de salida, de poco más de 6 tareas diarias a algo más de 10) viniendo el crecimiento no por una inadecuada gestión del proceso sino por haberse desbocado el ritmo de entradas.

Como diseñar adecuadamente informes de Reporting

Si algo le falta a cualquier directivo o gerente de una empresa es tiempo. Más allá de recursos monetarios, tecnología, etc. el verdadero déficit en cualquier organización es el tiempo y más especialmente el tiempo para analizar y estudiar información. Es por ello que los reportings debería estar orientados a

• su rápida asimilación, 
• con un diseño claro, limpio, que ayude a focalizar de manera inmediata la atención en aquellos aspectos que requieren de la acción del directivo. 

En realidad, todas las técnicas necesarias para diseñar adecuadamente un Cuadro de Mando son aplicables al diseño de un Reporting

Presentamos un ejemplo real del un reporting (con datos alterados) tal y como llegó a nuestras manos y como lo rediseñamos. El documento completo era bastante extenso, pero nos centraremos sólo en dos aspectos: unas tablas y unos gráficos asociados.

La información se presentaba así:

Los errores eran numerables, resumiéndose en que resultaba una tabla difícil de leer y procesar en la que costaba saber que Unidad de negocio marcha bien y cual marcha mal y, por tanto, en cual centrar la atención. Más aún, tal y como aparece la información es difícil que cualquier usuario recuerde un sólo dato minutos después de haber visto la información

La información se reestructuró, tratando se seguir dos premisas básicas

• que fuera fácil de interpretar
• que fuera fácil de recordar

El resultado es el siguiente:

El resultado es un diseño más sencillo lejos del agobio que producía la visión anterior, con números y porcentajes fáciles de leer y recordar y que arrastra automáticamente la mirada hacia las Unidades de Negocio y Divisiones son problemas, a través del color rojo y la marca a a izquierda de los items

En cuanto a los gráficos, el aspecto que presentaban era el siguiente:

3 dimensiones, exceso de colores, redundancia de datos.... los errores son también cuantiosos

En este caso, nuestra primera recomendación fue cambiar radicalmente de gráfico,  ya que este presenta una comparación cuanto menos confusa entre datos de varios años y el objetivo del actual y emplea mucho espacio (casi una página entera) para dar una información que puede mostrarse con minigráficos. Pero la dirección de a empresa insistió en mantener la idea, por lo que nuestra propuesta abogaba por una presentación más racional, que indicara de manera rápida que Unidades de Negocio estaban por debajo de objetivos (series en colo rojo), cuales eran los objetivos (series en color gris oscuro) y que los valores se entendieran de manera rápida:

La presentación hubiera mejorado si sólo se destacara los años "malos", en rojo, quedando los años buenos en el mismo gris del resto de las series pero nos vimos forzados a dejarlo así. En cualquier caso, la mejora en legibilidad es clara

Quizá también te interese conocer como poner en marcha un Sistema de Reporting, primera parte y segunda parte.

El Cuadro de Mando y el Cuadro de Mando Integral

Existe una cierta confusión entre lo que es un Cuadro de Mando y un Cuadro de Mando Integral, muy probablemente por lo semejante de su denominación, si bien en inglés son conceptos totalmente diferenciados (dashboard el primero, balaced scorecard el segundo). Recuerdo que el gerente de una empresa me comentó una vez que ellos hacían uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) lo que me sorprendió, ya que, a priori, no hubiese juzgado yo que dicha pyme tenía tan bien definida y estructurada su estrategia. Cuando profundizamos en el tema, este gerente me mostró su Excel donde tenía el CMI.... resulta que lo llamaba así porque en una sola pestaña había integrado kpi's básicos de comercial, financieros, recursos humanos, producción.... Lo que tenía en realidad era un Cuadro de Mando (CdM) ejecutivo: una síntesis de los indicadores básicos para que la gerencia pudiese monitorizar el negocio de forma rápida y sencilla... 

Qué es un Cuadro de Mando
El concepto de Cuadro de Mando proviene del Tableau de Bord francés por el cual se trataba de simplificar la información relevante de gestión de forma que fuera fácilmente asimilable. En organizaciones complejas en las que el binomio acción/reacción no es inmediato, la simple observación no es suficiente para evaluar la gestión desarrollada por lo que se hace necesario recopilar a información clave, tratarla y hacerla accesible a aquellos que tienen responsabilidad (de cualquier nivel) sobre los resultados. El paso que supone el CdM es que dicha información se muestra principalmente de forma extractada y gráfica, con un código (umbrales máximos y mínimos, alertas, colores, etc.) que la hacen fácilmente entendible y asimilable con rapidez, sin dar lugar a errores de interpretación. Un buen CdM motiva a actuar por excepción: el foco se centra en aquellos aspectos que no están desarrollandose según lo previsto y no en los que sí lo hacen.
El CdM es un instrumento de medición y control cuyo fin es monitorizar lo que está ocurriendo en la empresa y dar respuesta a tres preguntas clave

• Qué está pasando
• Por qué está pasando
• Qué hay que hacer para mejorar

El ideal es que el Cuadro de Mando sea una única hoja en la que los indicadores claves del negocio (KPI's) para cada nivel estén reflejados, indicando además su tendencia y su situación respecto al objetivo.

Que es el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es un concepto implantado por Norton y Kaplan y denominado originalmente Balanced Scorecard. Su característica fundamental es que aúnan la monitorización de métricas y herramientas de visualización de los CdM con estrategia general de la organización. Para ello se usa el concepto de "perspectivas": finanzas, interna, aprendizaje y clientes. La clave está en entender como cada una de estas perspectivas incide en las demás con el fin de lograr cumplir con la misión declarada de la empresa

Estos factores, o perspectivas, asociados entre ellos y comparados con los objetivos nos darán el pulso de como marcha la organización en relación a su estrategia general, marcando alertas allá donde nos estemos desviando y facilitando así la toma de acciones correctoras

El mapa estratégico relaciona los objetivos estratégicos de la organización con las perspectivas propuestas por el CMI a través de proyectos o iniciativas.

Por último, existe una cierta combinación del CMI con el CdM ya que los resultados serán mostrados con un aspecto similar al de una pantalla cualquiera del CdM, pero sin olvidar que lo que se analiza no es el desempeño de la organización en su día a día sino la cohesión  existente entre la evolución de la empresa y sus objetivos estratégicos a largo plazo