Empezando con un Cuadro de Mando (1)

Recientemente tuve la oportunidad de visitar una start up realmente inspiradora. Se está posicionando en un nicho de negocio, equipo joven y dinámico, con un espíritu fresco, permeable a cualquier buena idea, viniese de donde viniese. Estaban teniendo bastante éxito, con crecimiento acelerado y... con tres características quizá lógicas pero preocupantes

1. Empresa de reciente creación, más preocupada de mantener el fuerte crecimiento que de digerirlo
2. Sistemas no integrados entre sí (CRM, ACD, ERP...)
3. Ausencia de capa de BI que aglutine la información de la empresa (datos no es igual a información)

La principal consecuencia de esta situación es una importante carencia en la información de gestión que se tiene, ya que es ddesestructurada, de obtención muchas veces manual, sujeta a errores y/o incorrecciones, a destiempo y costosa. 

Ante eso es patente la necesidad más urgente que les trasladé: la ordenación de la Inteligencia de Negocio en dos vías

• Definición de Cuadros de Mando asociados a las operaciones (en su caso atención al cliente e impagos), que deberán ir siendo posteriormente complementados con los relativos a finanzas, calidad, etc hasta tener una visión completa
• Establecimiento de la infraestructura y procesos para la elaboración de dichos cuadros de mando

Ya hemos hablado anteriormente en este blog de porqué necesitamos un Cuadro de Mando, pero de forma rápida diremos que debe permitir a los gestores dar respuesta a tres preguntas

1. ¿Qué está pasando?
2. ¿Por qué está pasando?
3. ¿Cómo podemos mejorar los resultados?

El Cuadro de Mando ha de ser

• Sencillo y claro. Suministra información relevante, fiable, rentable y sintética
• Un documento periódico que abaliza variables de gestión al nivel correspondiente
• Debe tener un concepto piramidal de la información:
• Niveles altos: más áreas y mayor síntesis
• Niveles más operativos: menos áreas y mayor detalle
• La presentación ha de ser normalizada
• Un buen Cuadro de Mando es bidireccional: compara resultados con objetivos

Una vez expuesto todo esto, los gestores de la empresa me preguntaron (¡lógico!) y esto ¿es muy complicado de montar?. En realidad no demasiado, basta tener un método claro y afrontar las fases con lógica

 Gráficamente, el trabajo a realizar es el siguiente:

Vemos que hay cuatro grandes fases

1. Análisis del negocio: procesos del mismo y objetivos corporativos a alcanzar
2. Análisis y tratamiento de los sistemas: dónde y cómo está almacena la información y forma de acceder a ella
3. Diseño del Cuadro de Mando: cuales son los kpis debemos monitorizar (partiendo del análisis de negocio y la disponibilidad de datos) y como los representaremos
4. Construcción del Cuadro de Mando

El detalle específico de cada una de estas fases lo veremos la siguiente entrada del blog

Cuatro diferentes significados de "objetivo"

Como definir indicadores en un Cuadro de Mando

Definir indicadores en un Cuadro de Mando es definir procesos. Debemos tener claro los procesos de negocio (conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido) existentes y conocer, para cada uno de ellos, que objetivo se pretende conseguir y que subprocesos (o procesos de nivel 2) se necesitan.

El mapa de procesos nos marcará cuales son los puntos en los que debemos establecer la medición, cuales son los aspectos clave que marcan el éxito o no del negocio.

Un objetivo es una meta medible y cuantificable a la que queremos llegar para garantizar la consecución del éxito empresarial, se fija en "que" hay que lograr. Si el objetivo nos dice "que" hay que conseguir, el KPI (key performance indicator) nos dice "como" lo vamos a conseguir. Miden el nivel de desempeño de un proceso y se orientan a un objetivo: si el "como" se produce según lo previsto, se alcanzará el objetivo.

Un ejemplo: en la mayoría de las empresas "ventas" es un objetivo a alcanzar, inserto en el Cuadro de Mando. Sin embargo, cuando lo medimos, ya es demasiado tarde: si el objetivo de ventas es de 35.000€ para el mes de Julio y al revisar nuestro CdM el 1 de Agosto vemos que nos hemos quedado en 28.000€, sabremos que no hemos cumplido nuestro objetivo pero ya será demasiado tarde para reaccionar. Podemos tomar medidas para mejorar en próximos meses, pero ya no podremos enmendar el fallo de Julio. Una buena selección de indicadores irá "un paso más atrás" y  analizará el proceso de ventas y buscará dónde establecer de forma óptima la medición. En el modelo de negocio definido en la imagen anterior, un buen indicador serían las visitas. Si sabemos que, por ejemplo, son necesarias cinco visitas para obtener un pedido y que este fructifica, en media, a los 30 días con un importe de 400€, en junio (un mes antes del cumplimiento de nuestro objetivo de ventas) deberemos estar midiendo las visitas. Así, si nuestra medición diaria de las mismas (y la extrapolación para todo el mes) nos dice que finalizaremos con 350 visitas, que se corresponderán con 70 pedidos (1 de cada 5) por un importe de 28.000€ (400€ c/u) sabremos, antes de que llegue Julio que el objetivo de este mes no se cumplirá y estaremos a tiempo de tomar las medidas correctoras que estimemos necesarias.

Ante la pregunta de si es mejor, entonces, trabajar con objetivos o con KIP's, la respuesta no puede ser otra que, en realidad, hay que trabajar con ambos. Necesitamos objetivos porque nos recuerdan el destino al que vamos pero también KPI's que nos digan si el camino que demos tomado es el correcto, No obstante, normalmente en un Cuadro de Mando habrá más KPI's que objetivos.

Para cada proceso de debe inventariar de forma rigurosa y por escrito los siguientes aspectos

• Objetivo: qué se pretende conseguir con el proceso
• Valores a alcanzar, con umbrales, si corresponde
• Subproceso: si existen subprocesos o pasos
• Indicador: que indicador o indicadores reflejan más fielmente el cumplimiento del objetivo
• Definición: clara e inequívoca a fin de no presentar dudas en cuanto a su interpretación y que siempre sea calculado de la misma manera, por todos los intervinientes
• Fórmula: si es necesario
• Periodicidad: cada cuanto se debe medir
• Responsable del cumplimiento del indicador
• Dimensiones: medir por área geográfica, por segmento, por responsable...
• Representación: como se va a informar del indicador
• Fuente de información: sistema de obtención de datos, si es automático o manual etc.

La tabla de definición del ejemplo anteriormente expuesto quedaría así: