Cómo y cuándo usar los gráficos "bridge" o "waterfall". Contando historias con los gráficos

Uno de los principios básicos de cualquier reporting es presentar información fácilmente comprensible y que ayude a saber qué ha pasado y por qué. En este sentido, existen varias técnicas que nos ayudan en nuestro propósito. Una de ellas es el "análisis causal" y su representación gráfica que suele ser el gráfico tipo puente (normalmente llamado "bridge" o "waterfall").

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que nos dan la siguiente cuenta de resultados, correspondiente al primer trimestre de 2014 comparado con el primer trimestre del 2013

Lo primero que veremos es que el resultado en ambos periodos ha sido el mismo (240) pero, ¿por qué ha sido así?. La tabla no da mucha explicación: vemos que han caído las ventas y los costes directos, los indirectos suben, caen las depreciaciones y amortizaciones y suben los intereses... Se puede ver, pero no resulta demasiado intuitivo saber que ha ocurrido. 

Podemos mejorar algo la legibilidad de la tabla añadiendo margenes intermedios y variaciones:

Ahora resulta algo más sencillo entender qué ha ocurrido: el Margen Bruto ha crecido en 50 u.m. ya que, aunque tenemos menos ventas, el porcentaje de margen (el beneficio directo obtenido con cada venta) es mayor: mientras en el 1T2013 sólo obteníamos un rendimiento de 37 u.m. de cada 100 u.m. de venta (37%), en el 1T2014 este rendimiento es de 50 u.m. (50%). Por otro lado, los costes indirectos han crecido, neutralizando todo el mayor margen obtenido en las ventas. Y aunque ahorramos 15 u.m. en intereses, se gastan en D&P por lo que el resultado final es el mismo. Como vemos, hemos podido obtener algo más de información que respecto a la tabla inicial, con unas sencillas técnicas de análisis. 

Pero podemos ir un poco más allá, y entrar en el análisis causal:

Lo que tenemos ahora es una explicación de por qué varia el Margen Bruto

- Por Ventas: -110 u.m.

- Por porcentaje de margen: 160 um.

- Total: 50 u.m.

¿Qué quiere esto decir? Que si hubiésemos mantenido el mismo porcentaje de margen bruto que en el 2013 (es es, un 37%), la caída de las ventas hubiese supuesto una pérdida de 110 u.m. de Margen. Por otro lado, si hubiésemos repetido ventas (1.500 u.m.) pero al porcentaje de margen superior de este año (50%), el incremento hubiese sido de 160. Es el efecto combinado de "ventas" y "porcentaje de margen" lo que hace que crezca en 50 u.m. entre el 2013 y 2014.

Dicho de otro modo, la caída de ventas habría hecho que la empresa perdiera 110 u.m. de Margen Bruto pero como se ha logrado incrementar la rentabilidad de las mismas en 160 u.m., el efecto final es de +50.

El mismo análisis podría realizarse con el resto de las partidas de la Cuenta de Resultados

Y esto, ¿como lo llevamos a un gráfico? Podemos usar los gráficos tipo "puente" que nos ayudan a contar una historia. Partimos de 50 u.m. de BAI en el primer trimestre de 2013 y llegamos a 50 u.m. en el 2014. Este tipo de gráfico construye un "puente" entre ambas cifras, explicando o contando la historia de como llegamos de una a otra: 

¿Cómo llegamos del BAI del 1T2013 al BAI 1T2014?

Los primeros tramos del "puente" que tenemos que construir son los referentes al Margen Bruto, en sus dos vertientes: variación por más/menos ventas y variación por más/menos margen.

La historia que nos cuenta es que partimos de un BAI de 240. Tenemos una caída en ventas (en rojo) que tiene un efecto de -110 u.m. por lo que, de no haber existido nada más, el BAI había caído hasta 130 u.m.. Sin embargo, existe un efecto positivo (en verde) de +160 u.m. derivado del mayor margen, llevando el BAI hasta 290 u.m.

Como el BAI final ha sido de 240 u.m., tenemos que continuar con nuestra historia y añadir el resto de los tramos (costes indirectos, depreciaciones y amortizaciones e intereses):

El efecto negativo de los costes indirectos desciende el BAI hasta 240 (290um - 50 um), el positivo de D&A lo sube a 255 (u.m.) y el negativo de los intereses lo vuelve a dejar en 240 u.m.

De esta manera, hemos logrado explicar, de una forma visual y rápida, qué ha ocurrido para que partiendo del resultado del año anterior, hayamos llegado al de este año.

En este enlace podéis descargaros el Excel que sirve de soporte al ejemplo.

Como usar gráficos de comparación

Uno de los recursos más utilizados en cualquier dashboard es la comparación. Prácticamente en cualquier punto de la pantalla donde se fije la vista hay una comparación: año actual con el anterior, real con presupuesto, Zona A con Zona B.... Muchas de estas comparaciones, se reflejan en forma de gráfico, al ser este una de las mejores maneras de transmitir la información de manera rápida e inteligible. De hecho, la razón de ser de un Cuadro de Mando es la comparación: sólo sabremos si un dato es bueno o malo en relación a una referencia, ya sea esta el objetivo, el año anterior, otra región. Y dado que el elemento más común en un Cuadro de Mando es el gráfico, uno de los elementos clave que debemos dominar es el "gráfico de comparación".

Veamos a continuación unas sencillas reglas para usarlos adecuadamente

Regla 1: No caer nunca en la trampa de usar las 3 dimensiones. Puede ser más vistosos, pero resta legibilidad y rapidez en la interpretación, además de poder falsear en ocasiones los datos. Esto aplica no sólo a los gráficos de comparación sino a cualquiera de ellos

Regla 2: No utilizar gráficos de tarta. Nunca, nunca, nunca, bajo ningún concepto. Ya hablábamos de esto en una entrada anterior.

Regla 3: Para comparar adecuadamente y no llevarnos a error, la escala debe comenzar siempre en cero. En muchas ocasiones, con valores altos, nos vemos tentados a comenzar la escala en un valor próximo al máximo, de forma que se vea menos "barra" del gráfico y aparezca más bonito. Esto puede ser una pésima idea, al llevar a resultados erróneos

Aparentemente, la Zona D vende el doble que la Zona C pero esta conclusión es errónea como puede comprobarse leyendo los ejes. Sin embargo, una representación partiendo del "0" evita el error y es más cómodo de leer

Regla 4: Excel (la herramienta con la que se construyen la mayoría de los gráficos) tiende a ordenar de forma alfabética, lo que en ocasiones puede ser útil, pero no para el análisis de datos. Será mucho mejor utilizar un criterio de Pareto (de más a menos) de manera que se interprete rápidamente el mejor valor, el peor, la evolución entre ellos....

En el segundo gráfico es más fácil de interpretar, focalizando inmediatamente la mejor Zona (la D), y la peor (la C). Más aún, en el primero nos costaría saber que zona tiene mayores ventas, si la "A" o la "E". Este problema queda resuelto inmediatamente en el segundo gráfico, en el que el orden nos dice que E > A

Regla 5: Cuando comparamos resultados respecto a un objetivo, es preferible indicar la desviación relativa en vez de ambos datos. Veámoslo con un ejemplo:

En este caso comparamos las ventas reales (línea azul) con el objetivo (línea naranja). Esta es una de las formas más usuales de hacerlo, pero no la mejor. Una duda que podría surgir en este caso es si la Zona C lo está haciendo mejor que la Zona E. Ambas están por encima de su objetivo y, aparentemente, en la misma cantidad. Un análisis más pausando puede darnos la respuesta pero ¿por qué obligar al analista a interpretar datos cuando la solución se puede mostrar de manera directa?

Al comprar en valores relativos respecto a su objetivo, vemos claramente, y sin necesidad de detener nuestro análisis, que la evolución de la Zona C es mejor respecto a su objetivo, que la de la Zona E

Qué es Creathink in Finance and HR?

¿Qué es Creathink in Finance and H.R?

Somos una consultora especializada en Performance Management, ayudamos a nuestros clientes a conocer y controlar sus empresas, aportando valor en la determinación de la información crítica necesaria para responder a las tres preguntas más importantes que cualquier gestor debe hacerse cada mañana:

1. ¿Qué está pasando?
2. ¿Por qué está pasando?
3. ¿Qué hay que hacer para mejorar? 

Para dar respuesta a las mismas necesitaremos acudir al activo más importante que tiene cualquier empresa: sus datos. Su estudio inteligente (invirtiendo el menor tiempo posible al focalizarnos en los realmente significativos) permitirá mejorar claramente los resultados. Sólo de este modo evitaremos el caos de las organizaciones, representado por frases como

• "no tengo tiempo para pensar"
• "resuelvo los problemas según surgen"
• "todo es urgente"
• "me faltan medios y recursos"
• etc

El Performance Management es un ciclo continúo que se transmite por todas las fases de las operaciones, desde su concepción a su análisis final

En este enlace puedes descargar la presentación de Creathink in Finance y descubir como puede ayudarte en tu negocio

Cómo medir el trabajo en curso (WIP)

Cualquier directivo en una industria o comercio sentirá auténtico pavor ante una palabra maldita: inventarios. A nadie le gustan los inventarios: consumen espacio físico, detraen recursos financieros para sostenerlos, pueden quedar obsoletos y su valor ser cero… Gran parte de los nuevos modelos de gestión se orientan a eliminarlos o reducirlos, cuando menos (Just In Time, por ejemplo). Una de las claves del éxito de Inditex   está en su eficaz gestión de los inventarios…

Con todo, la industria y el comercio tienen una ventaja sobre los servicios: los inventarios son visibles y, por tanto, obligan sí o sí a tomar conciencia de su problema. Pero en una empresa de servicios los inventarios no se ven, por lo que parece que no existen y, por tanto, no se gestionan. Y, sin embargo, existen. En una empresa de servicios los inventarios son el trabajo en curso las tareas que entran y que hay que realizar y no se acaban, se quedan ahí esperando su turno.

Gráficamente, se representan como el “saldo” de un flujo que entre y sale: entran actividades que realizar, salen (por finalización o cancelación) dichas actividades y en el “medio” se quedan aquellas que están en curso lo que constituye el WIP (work in progress) de la empresa

Debemos, por tanto, medir el WIP de nuestra empresa de servicios. Necesitamos para ello conocer las tareas que se crean por fecha de apertura y la fecha en la que se solucionan.  Si, además queremos conocer el WIP por cada departamento (una tarea puede viajar de un departamento a otro según se escala para su resolución, en este caso el WIP total estará representado por la suma de los WIP parciales de cada uno de los departamentos) necesitaríamos la fecha del escalado y el nuevo encargado de tramitarla

Que exista trabajo en curso no es por si malo: puede sea inevitable por nuestro modelo de negocio por lo que una primera idea sería comprobar su estabilidad, ¿cómo se comporta? ¿crece? ¿está en los mismos parámetros? La mejor manera de analizarlo es con un gráfico en el que en barras tenemos las tareas que entran y salen y en líneas el stock de las mismas:

Un ejemplo de WIP creciente sería el siguiente:

El proceso anterior está descontrolado porque, para valores más o menos constantes de tareas de entrada, el trabajo en curso está creciendo de forma acusada, pasado de menos de 50 tareas pendientes hace un año a casi 250 actualmente. En el razonamiento anterior hemos deslizado implícitamente una idea: la valoración del WIP debemos hacerla no en valores absolutos sino en valores relativos. Para ello lo mejor es analizarlo en "días WIP"

• Días WIP entrada: relación del trabajo en curso con el que entra diariamente 
• Días WIP salida: relación del trabajo en curso con el que se saca diariamente

En análisis conjunto de estas tres magnitudes (valor absoluto, días de entrada y días de salida) nos dará la imagen real de lo que está sucediendo con nuestro proceso.

En este ejemplo, si solo nos quedásemos con la imagen del saldo, la evaluación del departamento sería catastrófica. Sin embargo, al ponerlo en correlación con el volumen de actividades que entran y salen vemos que la actuación es buena (está incrementándose su volumen de salida, de poco más de 6 tareas diarias a algo más de 10) viniendo el crecimiento no por una inadecuada gestión del proceso sino por haberse desbocado el ritmo de entradas.

Como diseñar adecuadamente informes de Reporting

Si algo le falta a cualquier directivo o gerente de una empresa es tiempo. Más allá de recursos monetarios, tecnología, etc. el verdadero déficit en cualquier organización es el tiempo y más especialmente el tiempo para analizar y estudiar información. Es por ello que los reportings debería estar orientados a

• su rápida asimilación, 
• con un diseño claro, limpio, que ayude a focalizar de manera inmediata la atención en aquellos aspectos que requieren de la acción del directivo. 

En realidad, todas las técnicas necesarias para diseñar adecuadamente un Cuadro de Mando son aplicables al diseño de un Reporting

Presentamos un ejemplo real del un reporting (con datos alterados) tal y como llegó a nuestras manos y como lo rediseñamos. El documento completo era bastante extenso, pero nos centraremos sólo en dos aspectos: unas tablas y unos gráficos asociados.

La información se presentaba así:

Los errores eran numerables, resumiéndose en que resultaba una tabla difícil de leer y procesar en la que costaba saber que Unidad de negocio marcha bien y cual marcha mal y, por tanto, en cual centrar la atención. Más aún, tal y como aparece la información es difícil que cualquier usuario recuerde un sólo dato minutos después de haber visto la información

La información se reestructuró, tratando se seguir dos premisas básicas

• que fuera fácil de interpretar
• que fuera fácil de recordar

El resultado es el siguiente:

El resultado es un diseño más sencillo lejos del agobio que producía la visión anterior, con números y porcentajes fáciles de leer y recordar y que arrastra automáticamente la mirada hacia las Unidades de Negocio y Divisiones son problemas, a través del color rojo y la marca a a izquierda de los items

En cuanto a los gráficos, el aspecto que presentaban era el siguiente:

3 dimensiones, exceso de colores, redundancia de datos.... los errores son también cuantiosos

En este caso, nuestra primera recomendación fue cambiar radicalmente de gráfico,  ya que este presenta una comparación cuanto menos confusa entre datos de varios años y el objetivo del actual y emplea mucho espacio (casi una página entera) para dar una información que puede mostrarse con minigráficos. Pero la dirección de a empresa insistió en mantener la idea, por lo que nuestra propuesta abogaba por una presentación más racional, que indicara de manera rápida que Unidades de Negocio estaban por debajo de objetivos (series en colo rojo), cuales eran los objetivos (series en color gris oscuro) y que los valores se entendieran de manera rápida:

La presentación hubiera mejorado si sólo se destacara los años "malos", en rojo, quedando los años buenos en el mismo gris del resto de las series pero nos vimos forzados a dejarlo así. En cualquier caso, la mejora en legibilidad es clara

Quizá también te interese conocer como poner en marcha un Sistema de Reporting, primera parte y segunda parte.

Como utilizar el tipo de gráfico más adecuado en cada momento (1)

Ya hemos comentado varias veces que un Cuadro de Mando debe ser eminentemente visual a fin de recibir la mayor cantidad posible de información de manera rápida e intuitiva. La mejor manera de lograr esto es usando gráficos que son capaces de transmitir conocimiento de forma más eficaz que una tabla de datos, además de ser más fácilmente recordables. Pero no todo los gráficos valen para ser usados en un CdM (recordemos que no deben usarse nunca gráficos de tarta) ni sirve cualquiera para cada situación.

En una serie de post iremos enseñando cuál es el tipo de gráfico más adecuado a cada métrica a mostrar. En esta primera entrada haremos un resumen (no exhaustivo) de las posibilidades que existen.

Tenemos básicamente cuatro necesidades en las que usar un gráfico: cuando queremos comparar datos, cuando hablamos de la  distribución de los datos, al mostrar la relación que existe entre una serie de daos o cuando vemos su composición. La parte de la distribución la obviaremos aquí por ser eminentemente de aplicación es estadística, pero iremos hablando de las otras tres, explicando el porqué de cada caso y dando ejemplos reales

Un primer resumen sería:

1. Comparación: queremos comprar varias variables entre sí o la largo del tiempo
1. Varias dimensiones
1. Muchas dimensiones: el gráfico más adecuado es el de barras horizontales
   
2. Pocas variables: preferiremos el gráfico de columnas
   
2. A lo largo del tiempo
1. Pocas dimensiones: gráficos de columnas
   
2. Muchas dimensiones: gráficos de líneas
   
3. Ratios: gráficos de líneas, independientemente del numero de estos
   
3. Dos items a lo largo de varias dimensiones: gráficos de radar
   
2. Relación: queremos comparar como correlacionan dos o tres variables
1. Dos variables: gráficos X/Y
   
2. Tres variables: gráficos de burbujas
   
3. Composición: queremos dar la idea de como se compone (en que partes está dividida) una determinada dimensión
1. Pocos periodos
1. Si sólo es importante el valor relativo: gráficos de columnas apilados al 100%, mostrando como evoluciona la parte que queremos analizar
   
2. Si es importante tanto el valor absoluto como el relativo, al igual que el caso anterior, gráficos de columnas pero sin apilar al 100% (en ocasiones este gráfico puede ser difícil de interpretar)
   
2. Varios periodos: la filosofía es la misma que con pocos periodos pero usaremos gráficos de líneas en vez de columnas
   
3. Para mostrar como se llega de la situación inicial a la fina: gráficos de waterfall o de puente en los que la primera columna muestra la situación inicial, la última la situación final y las centrales lo que sube o baja el valor en función de cada dimensión
   
   
   
   
   
   En las próximas entradas iremos explicando más cosas de cada uno de estos gráficos

Como definir indicadores en un Cuadro de Mando

Definir indicadores en un Cuadro de Mando es definir procesos. Debemos tener claro los procesos de negocio (conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido) existentes y conocer, para cada uno de ellos, que objetivo se pretende conseguir y que subprocesos (o procesos de nivel 2) se necesitan.

El mapa de procesos nos marcará cuales son los puntos en los que debemos establecer la medición, cuales son los aspectos clave que marcan el éxito o no del negocio.

Un objetivo es una meta medible y cuantificable a la que queremos llegar para garantizar la consecución del éxito empresarial, se fija en "que" hay que lograr. Si el objetivo nos dice "que" hay que conseguir, el KPI (key performance indicator) nos dice "como" lo vamos a conseguir. Miden el nivel de desempeño de un proceso y se orientan a un objetivo: si el "como" se produce según lo previsto, se alcanzará el objetivo.

Un ejemplo: en la mayoría de las empresas "ventas" es un objetivo a alcanzar, inserto en el Cuadro de Mando. Sin embargo, cuando lo medimos, ya es demasiado tarde: si el objetivo de ventas es de 35.000€ para el mes de Julio y al revisar nuestro CdM el 1 de Agosto vemos que nos hemos quedado en 28.000€, sabremos que no hemos cumplido nuestro objetivo pero ya será demasiado tarde para reaccionar. Podemos tomar medidas para mejorar en próximos meses, pero ya no podremos enmendar el fallo de Julio. Una buena selección de indicadores irá "un paso más atrás" y  analizará el proceso de ventas y buscará dónde establecer de forma óptima la medición. En el modelo de negocio definido en la imagen anterior, un buen indicador serían las visitas. Si sabemos que, por ejemplo, son necesarias cinco visitas para obtener un pedido y que este fructifica, en media, a los 30 días con un importe de 400€, en junio (un mes antes del cumplimiento de nuestro objetivo de ventas) deberemos estar midiendo las visitas. Así, si nuestra medición diaria de las mismas (y la extrapolación para todo el mes) nos dice que finalizaremos con 350 visitas, que se corresponderán con 70 pedidos (1 de cada 5) por un importe de 28.000€ (400€ c/u) sabremos, antes de que llegue Julio que el objetivo de este mes no se cumplirá y estaremos a tiempo de tomar las medidas correctoras que estimemos necesarias.

Ante la pregunta de si es mejor, entonces, trabajar con objetivos o con KIP's, la respuesta no puede ser otra que, en realidad, hay que trabajar con ambos. Necesitamos objetivos porque nos recuerdan el destino al que vamos pero también KPI's que nos digan si el camino que demos tomado es el correcto, No obstante, normalmente en un Cuadro de Mando habrá más KPI's que objetivos.

Para cada proceso de debe inventariar de forma rigurosa y por escrito los siguientes aspectos

• Objetivo: qué se pretende conseguir con el proceso
• Valores a alcanzar, con umbrales, si corresponde
• Subproceso: si existen subprocesos o pasos
• Indicador: que indicador o indicadores reflejan más fielmente el cumplimiento del objetivo
• Definición: clara e inequívoca a fin de no presentar dudas en cuanto a su interpretación y que siempre sea calculado de la misma manera, por todos los intervinientes
• Fórmula: si es necesario
• Periodicidad: cada cuanto se debe medir
• Responsable del cumplimiento del indicador
• Dimensiones: medir por área geográfica, por segmento, por responsable...
• Representación: como se va a informar del indicador
• Fuente de información: sistema de obtención de datos, si es automático o manual etc.

La tabla de definición del ejemplo anteriormente expuesto quedaría así:

BI: Aportando valor al CRM

Entrada originalmente publicada en el Blog de ON Soluciones

El término Business Intelligence (BI) se refiere al uso de los datos de una empresa con el objetivo de entender que está sucediendo en la misma y facilitar, a partir de ese conocimiento, la toma de decisiones. Un buen BI debe abarcar todos los datos significativos de la empresa, provengan de la fuente de datos que provengan. Es usual, en numerosas empresas, contar con BI parcelados es decir a partir (por ejemplo) de la herramienta CRM (Customer Retationship Management) se explotan sólo los datos del propio CRM, sin correlacionarlos con los datos de la ERP que, a su vez, de explotan también forma aislada. Esto es un error.

En ON Soluciones son especialistas en integrar todo el conocimiento de una empresa en la misma herramienta de BI, de forma que el análisis de los datos se realiza de forma integrada y completa, asegurando así que el conocimiento obtenido contempla todas las variables posibles necesarias para la toma de decisiones. Es la visión 360º del negocio (y del cliente)

Tomemos como ejemplo la experiencia reciente en una empresa de juego on line. Nuestra solución ha pasado por integrar en la misma herramienta tanto la información obtenida del CRM (fecha de alta del cliente, provincia de procedencia, edad, segmentación, etc.) con los datos reales de los diferentes juegos (Casino, Poker, Bingo y Apuestas). Previamente la información que se tenía es parcelada: se conocía por un lado cual era el ritmo de altas, el perfil del cliente tipo, etc. Y, por otro, cuanto se apostaba en la ruleta, que torneos de póker eran los que tenían mayor aceptación, a qué hora se concentraba el juego, etc. Pero no se sabía que cliente hacía cada tipo de juego. No se podían dar respuestas del tipo, ¿en qué franja de edad se concentran los jugadores de Poker?, ¿Los jugadores de ruleta, juegan también al Bingo? ¿La distribución de los días de juego y las horas es uniforme por procedencia, sexo, edad o no? Todas estas preguntas (y muchas más que pueden surgir en un proceso continuo de business disvovery) tienen ahora respuesta.

El hecho de contar ahora con un BI integrado permite exprimir al máximo el uso del CRM. Ya estamos en condiciones de determinar quiénes son nuestros clientes Pareto o  de comenzar a analizar aquellos patrones que nos determinarán la posible deserción de clientes. En el ámbito del marketing podemos diseñar campañas comerciales más eficaces y segmentadas.

Por ejemplo, si sabemos que para un determinado rango de edad y sexo un juego concreto es el más usual y otro ocupa la segunda posición en preferencias, podremos dirigir una campaña específica a todos aquellos clientes que se encuentren en ese rango de edad y sexo y tengan el mismo juego habitual pero que no apuesten al segundo, de forma que logremos hacer venta cruzada e incrementar el volumen de negocio.

Pero las ventajas no acaban en la mejora de la actividad de comercial o de marketing. Una buena explotación de datos nos aporta información valiosa respecto a patrones de comportamiento, pudiendo así anticiparnos a las necesidades de los clientes. Detectando (por ejemplo) que un tipo de reclamación respecto a la usabilidad de la plataforma de juego se repite, podremos bien mejorar dicha usabilidad, bien incluir unas instrucciones adecuadas en nuestro apartado de F/A. Y si también tenemos integrado el ACD en nuestro sistema de BI, podemos explotar de forma conjunta ambas información que comparten el mismo elemento común: el cliente, obteniendo así más información práctica que nos ayude a mejorar su experiencia en su interactuación con la empresa.

La inversión en un CRM suele ser cuantiosa, tanto en la herramienta en sí como en la parametrización y adaptación y formación posterior. Una buena explotación de la misma suele asegurar un ROI aceptable a medio plazo pero el hecho de contar con la información de ese CRM inserta en el Business Intelligence de la compañía hace que el ROI obtenido se incremente espectacularmente, reduciéndose el tiempo de pay back. Es por tanto, una práctica casi obligada asegurar que contamos con las herramientas de explotación de datos adecuadas que permitan dar respuesta a las preguntas de ¿qué está pasando? Y ¿qué tengo que hacer para mejorar?, al tiempo que permitan mejorar la experiencia del cliente

El Cuadro de Mando y el Cuadro de Mando Integral

Existe una cierta confusión entre lo que es un Cuadro de Mando y un Cuadro de Mando Integral, muy probablemente por lo semejante de su denominación, si bien en inglés son conceptos totalmente diferenciados (dashboard el primero, balaced scorecard el segundo). Recuerdo que el gerente de una empresa me comentó una vez que ellos hacían uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) lo que me sorprendió, ya que, a priori, no hubiese juzgado yo que dicha pyme tenía tan bien definida y estructurada su estrategia. Cuando profundizamos en el tema, este gerente me mostró su Excel donde tenía el CMI.... resulta que lo llamaba así porque en una sola pestaña había integrado kpi's básicos de comercial, financieros, recursos humanos, producción.... Lo que tenía en realidad era un Cuadro de Mando (CdM) ejecutivo: una síntesis de los indicadores básicos para que la gerencia pudiese monitorizar el negocio de forma rápida y sencilla... 

Qué es un Cuadro de Mando
El concepto de Cuadro de Mando proviene del Tableau de Bord francés por el cual se trataba de simplificar la información relevante de gestión de forma que fuera fácilmente asimilable. En organizaciones complejas en las que el binomio acción/reacción no es inmediato, la simple observación no es suficiente para evaluar la gestión desarrollada por lo que se hace necesario recopilar a información clave, tratarla y hacerla accesible a aquellos que tienen responsabilidad (de cualquier nivel) sobre los resultados. El paso que supone el CdM es que dicha información se muestra principalmente de forma extractada y gráfica, con un código (umbrales máximos y mínimos, alertas, colores, etc.) que la hacen fácilmente entendible y asimilable con rapidez, sin dar lugar a errores de interpretación. Un buen CdM motiva a actuar por excepción: el foco se centra en aquellos aspectos que no están desarrollandose según lo previsto y no en los que sí lo hacen.
El CdM es un instrumento de medición y control cuyo fin es monitorizar lo que está ocurriendo en la empresa y dar respuesta a tres preguntas clave

• Qué está pasando
• Por qué está pasando
• Qué hay que hacer para mejorar

El ideal es que el Cuadro de Mando sea una única hoja en la que los indicadores claves del negocio (KPI's) para cada nivel estén reflejados, indicando además su tendencia y su situación respecto al objetivo.

Que es el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es un concepto implantado por Norton y Kaplan y denominado originalmente Balanced Scorecard. Su característica fundamental es que aúnan la monitorización de métricas y herramientas de visualización de los CdM con estrategia general de la organización. Para ello se usa el concepto de "perspectivas": finanzas, interna, aprendizaje y clientes. La clave está en entender como cada una de estas perspectivas incide en las demás con el fin de lograr cumplir con la misión declarada de la empresa

Estos factores, o perspectivas, asociados entre ellos y comparados con los objetivos nos darán el pulso de como marcha la organización en relación a su estrategia general, marcando alertas allá donde nos estemos desviando y facilitando así la toma de acciones correctoras

El mapa estratégico relaciona los objetivos estratégicos de la organización con las perspectivas propuestas por el CMI a través de proyectos o iniciativas.

Por último, existe una cierta combinación del CMI con el CdM ya que los resultados serán mostrados con un aspecto similar al de una pantalla cualquiera del CdM, pero sin olvidar que lo que se analiza no es el desempeño de la organización en su día a día sino la cohesión  existente entre la evolución de la empresa y sus objetivos estratégicos a largo plazo

Pasos en la construcción de un Cuadro de Mando

Hemos hablado en posts anteriores sobre las ventajas de contar con un cuadro de mando y como abordar el diseño del mismo. Vamos a repasar ahora los pasos que necesariamente hemos de dar para tener éxito en el proyecto de construcción de un Cuadro de Mando. Algunas parecen reglas muy básicas, pero que se olvidan con cierta frecuencia, llevando, en bastantes ocasiones, al fracaso del proyecto

1. Identificar claramente a los destinatarios: El primer paso consiste en definir a la audiencia, saber quien va a ser el usuario del Cuadro de Mando ya que cada perfil en la organización tiene sus necesidades propias de información. Lo que le interesa al Director de RRHH no suele interesarle al del Sistemas y el nivel de detalle que estos dos precisan es abrumador para las necesidades del Director General. El Cuadro de Mando más efectivo es el que tiene un sólo usuario y ha sido construido únicamente para él
2. Conocer el negocio: Debemos conocer el negocio, cuales son sus procesos, a fin de poder identificar las mejores métricas para monitorizarlo. Sin un buen conocimiento de qué es lo que estamos midiendo, difícilmente podremos hacerlo de forma óptima
3. Elegir el tipo correcto de Dashboard: Básicamente, hay tres tipos de Cuadros de Mando:
1. Estratégicos: a nivel de alta dirección, muy sistematizado y reuniendo los indicadores o KPI claves de toda la empresa
2. Operacional: muestran información mucho más detallada y desagregada, más cerca de las operaciones de la empresa. Existirá más de uno, adaptándose a cada una de las áreas que existan
3. Táctico: en organizaciones de mayor tamaño, pueden aparecer Cuadros de Mando intermedios entre los dos anteriores, adecuados para Directores de Área, de División... Resumirán la información que se muestra en los operacionales pero sin llegar al nivel de síntesis de los estratégicos
4. Elegir bien las métricas que se mostrarán: peor que no tener un Cuadro de Mando es tener uno con sobreabundancia de métricas que sólo servirán para confundir y hacer perder la perspectiva al receptor. Un exceso de datos nos lleva, en la mayoría de las ocasiones, a la parálisis por el análisis: el tiempo que dedicamos a entender no lo dedicamos a actuar. En función de quien utilizará el Cuadro de Mando deberemos escoger sólo y exclusivamente aquellos KPI's que identifican los procesos clave a controlar, las palancas que explicarán el resultado. Y, normalmente, son muchos menos de los que pensamos a priori
5. Hacer un primer diseño a mano alzada en el que se refleje la estructura general del Cuadro de Mando, que información va a aparecer, como se mostrará esta (¿un dato?, ¿minigráfico de tendencia?, ¿lista de los 10 peores?). Algunas claves:

1. La información debe estar agrupada de forma lógica 
2. La información debe tener un contexto que la explique
3. Debe resaltar aquello que tenemos que vigilar, no lo que va bien
4. Debe dar cierta previsión de futuro
5. Los datos deben presentarse de forma relevante para la audiencia
6. Determinar la frecuencia de refresco y publicación: En un Cuadro de Mando Operacional podemos encontrarnos con necesidades de refresco casi continuas, en el ámbito comercial normalmente sera una periodicidad diaria mientras que Gerencia podemos tener indicadores que se monitoricen todos los días (algunos), semanalmente (la mayoría) y mensualmente (unos pocos). Determinar la frecuencia con la que tenemos que publicar nuestro Cuadro de Mando es básico ya que refrescamos demasiado, apenas aportaremos nuevos datos y solo confundiremos al receptor (quien, probablemente, al cabo de un tiempo dejo que consultarlo, aburrido) y si lo hacemos de forma demasiado dilatada estaremos perdiendo tiempo de reacción muy valioso

Después de dar estos seis pasos, ya estamos en condiciones de abordar el proyecto de construcción del Cuadro de Mando en si.....

Intervención en programa de radio, "Cuadros de Mando"

El pasado 18 de Junio interviene en el programa "Pulso Empresarial" de Gestiona Radio hablando de la necesidad de que las empresas mejoren su información interna y proponiendo los Cuadros de Mando como una herramienta para ello.

Os dejo un link a el audio de la intervención:

Audio entrevista Pulso Empresarial

El Cuadro de Mando en el área Comercial (y 2)

Algunas de las métricas clave, en el área Comercial, con las que debe contar la empresa y monitorizar permanentemente son:

• El coste de adquisición de un cliente

• El margen que proporciona un cliente

• La vida media que tiene un cliente

Las explicamos a continuación:

1. Coste de adquisición de clientes: debemos incluir todos los costes en los que incurre la empresa para traer clientes. Es decir, que aquí se sumarán no sólo los salarios y bonus  de lo empleados de ventas (comerciales y administrativos), televenta y marketing, sino también todas las actividades promocionales que se lleven a cabo (publicidad, propaganda, relaciones públicas, SEM, SEO, etc.), presencia en medios sociales, comunity managers, etc. El coste unitario de adquisición de clientes será la división de esta suma, en un periodo dado, entre el número de clientes captados en dicho periodo
2. Margen del cliente: Se refiere al margen bruto, es decir, lo que nos queda de los ingresos después de deducir todos los costes directamente imputables al mantenimiento del cliente. or ejemplo, el coste del departamento de atención a clientes, etc
3. Vida media del ciente: si se trata de de un negocio de suscripción, el cliente permanecerá activo un determinado tiempo, más o menos largo, antes de que se de de baja definitivamente. Si nuestra tasa de bajas (churn rate) es, por ejemplo, del 8%, la vida media del cliente será de 13 años (100%/8%) y si aumenta al 10%, habremos perdido 3 años al pasar la vida media a 10 años (100%/10%).

Por sorprendente que parezca, muchas empresas no saben cual es el valor de un cliente (seguramente la métrica más importante en la mayoría de los negocios), que se puede  deducir fácilmente de los datos anteriores. Resulta peligroso que se acometan acciones comerciales que tienen un coste superior al beneficio que darán los clientes captados, lo que ocurre por no tener claras las tres variables anteriores. 

Uno de los aspectos clave de cualquier negocio es la relación existente entre el coste adquirir nuevos clientes y la rentabilidad de los mismos. Un modelo de negocio sólo es sostenible a largo plazo si los clientes aportan valor de forma sostenida, es decir, si el beneficio que nos dejan es superior al coste de captarlos. Esto, que parece obvio, no siempre se cumple y una larga serie de empresas (sobre todo en el ámbito de internet) parecen inmersas en una huida hacia adelante, en una estrategia de alcanzar el elevado numero de clientes sin tener muy claro cómo van a llegar a rentabilizarlos.

Afortunadamente, con las tres variables anteriores, más conociendo la compra media de los clientes, ya estaremos en condiciones de saber si nuestra política de captación y retención  es rentable o no (es decir, si incorpora valor a la compañía o lo destruye). En negocios de suscripción es usual que los clientes sean deficitarios al principio para comenzar a ser rentables a partir de un momento dato. Mediante un excel, podemos calcular fácilmente estos datos y ver visualmente la gráfica de su evolución:

Aquí podemos descargar un excel que nos permitirá hace simulaciones de rentabilidad. Para ello sólo tenemos que ir cambiando los datos de las casillas:

• Compra media (el importe medio de cada compra que realiza el cliente de nuestro producto)

• # Compras por año (¿cuantas compras realiza un cliente, en media, al año?

• Coste de adquisición -en negativo- (definido como en el punto 1 anterior)

• % MG Bruto (definido como en el punto 2 anterior)

• Churn Rate (tasa de bajas que tenemos del cliente)

El modelo sirve tanto para negocios que ya están en funcionamiento y que así pueden comprobar su su modelo es sano o, por el contrario, está destruyendo valor, como en la fase de evaluación de nuevos modelos y así determinar su nuestras hipótesis de partida nos llevan a la rentabilidad o no.

Por ejemplo, si tenemos un negocio en el que la compra media es de 30€ 12 veces al año (una suscripción, por ejemplo), los costes de captación de un cliente son de 600€ proporcionando un margen bruto del 50% y estimamos una churn rate del 10%, alcanzaríamos el break even en el año 4 con una rentabilidad del 65% (390€). Sin embargo, si la tasa de bajas se sitúa en el 20% (muy habitual) el negocio sería deficitario, nunca llegaríamos al break even y cada cliente nos aportaría -60€, es decir una pérdida del 10% de la inversión en él.

Haced pruebas cambiando el resto de las variables y adaptarlo a vuestro modelo de negocio para poder tomar las decisiones oportunas que permitan maximizar la rentabilidad de vuestras empresas.