¿Gráficos de tarta en un Cuadro de Mando? ¡No, por favor!

Una de las cosas que más suelen pedir los clientes cuando construyes un cuadro de mando es que incluyas un gráfico de tarta (o de "quesitos") para representar algún dato en concreto. Entonces, cuando oyes eso, respiras profundamente dos o tres veces, te relajas y empiezas a explicarle porque es muy mala idea utilizar un gráfico de este tipo en un cuadro de mando (o en cualquier situación, en general), al tiempo que piensas en el daño que ha hecho el Excel con la facilidad para construir todo tipo de gráficos....

Pero ¿por qué no es una buena idea usarlos? Básicamente porque, más allá de su vistosidad (que no discuto que la tengan) son muy difíciles de leer y casi imposibles de comparar. Vamos a ver unos casos concretos en los que se muestra esta dificultad y su alternativa en gráficos de barras (que usualmente, suele ser la forma de representación más correcta cuando tratamos de mostrar "repartos").

No permiten transmitir las cantidades exactas
Si las diferencias entre las categorías son muy acusadas, no habría problema sin embargo no siempre estamos seguros de que esto será a sí permanentemente y podemos encontrarnos con casos en los que dos o más categorías estén muy cercanas entre ellas. En ese caso será muy difícil leerlo:

En el ejemplo anterior, con el gráfico de tarta es difícil saber las diferencias entre las empresas A, B y C pero la lectura se simplifica cuando usamos barras

Pueden aparecer abarrotados
Cuando tenemos muchas series, es difícil saber que quesito del gráfico es cada cual. Tenemos dos opciones, bien usar una leyenda, bien incluir el nombre de cada serie junto al quesito. Ambas opciones son poco prácticas, especialmente si queremos incluir también el valor de cada serie:

Si cambiamos el gráfico anterior a uno de barras, veremos como es mucho más fácil de entender y asimilar de un sólo vistazo:

Además, con esta solución podemos usar un sólo color de forma que la vista descanse al leer el gráfico y la comprensión sea mucho más rápida

Incapaces de transmitir valores relativos
Los gráficos de tarta presentan enormes dificultades para transmitir valores relativos:

¿Qué segmento es mayor? ¿el 5 o el 4? ¿y el 2? ¿es mayor que ellos? ¿o menor?. Estas dudas se resuelven fácilmente con otro tipo de gráfico:

Como vemos, las barras nos ahorran muchos problemas a la hora de entender y analizar la información de manera rápida y sencilla

No podemos comparar gráficos de tarta entre sí

En no pocas ocasiones necesitamos comparar varias series en dos momentos temporales (o cualquier otra circunstancia) distintos. Esto es prácticamente imposible si usamos quesitos para ello:

En el ejemplo anterior comprar el Norte de la empresa A y la B es harto difícil, como ocurre con el Sur.... ¿La solución?

El uso de 3D reduce (aún más) la legibilidad

Esto no es único de los gráficos de tarta (pasa con todos) pero en este caso el efecto es mucho más acusado, llegando a distorsionar la realidad. Podemos verlo en este gráfico

¡La serie verde parece ser mayor que la azul claro, cuando la primera representa el 21% y la segunda el 33%! Evidentemente, las conclusiones que se pueden extraer de una lectura apresurada del gráfico serán erróneas... con la importancia que eso tiene para una empresa.

Si nos olvidamos de los efectos 3D y los quesitos, tendremos la información mucho mas clara y comprensible:

Un Cuadro de Mando debe transmitir la información de manera rápida, exacta y fácilmente comprensible. Por ello, mejor olvidemos los "vistosos" gráficos de tarta y usemos otros que cumplan nuestros objetivos...

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Pasos en la construcción de un Cuadro de Mando

Hemos hablado en posts anteriores sobre las ventajas de contar con un cuadro de mando y como abordar el diseño del mismo. Vamos a repasar ahora los pasos que necesariamente hemos de dar para tener éxito en el proyecto de construcción de un Cuadro de Mando. Algunas parecen reglas muy básicas, pero que se olvidan con cierta frecuencia, llevando, en bastantes ocasiones, al fracaso del proyecto

1. Identificar claramente a los destinatarios: El primer paso consiste en definir a la audiencia, saber quien va a ser el usuario del Cuadro de Mando ya que cada perfil en la organización tiene sus necesidades propias de información. Lo que le interesa al Director de RRHH no suele interesarle al del Sistemas y el nivel de detalle que estos dos precisan es abrumador para las necesidades del Director General. El Cuadro de Mando más efectivo es el que tiene un sólo usuario y ha sido construido únicamente para él
2. Conocer el negocio: Debemos conocer el negocio, cuales son sus procesos, a fin de poder identificar las mejores métricas para monitorizarlo. Sin un buen conocimiento de qué es lo que estamos midiendo, difícilmente podremos hacerlo de forma óptima
3. Elegir el tipo correcto de Dashboard: Básicamente, hay tres tipos de Cuadros de Mando:
1. Estratégicos: a nivel de alta dirección, muy sistematizado y reuniendo los indicadores o KPI claves de toda la empresa
2. Operacional: muestran información mucho más detallada y desagregada, más cerca de las operaciones de la empresa. Existirá más de uno, adaptándose a cada una de las áreas que existan
3. Táctico: en organizaciones de mayor tamaño, pueden aparecer Cuadros de Mando intermedios entre los dos anteriores, adecuados para Directores de Área, de División... Resumirán la información que se muestra en los operacionales pero sin llegar al nivel de síntesis de los estratégicos
4. Elegir bien las métricas que se mostrarán: peor que no tener un Cuadro de Mando es tener uno con sobreabundancia de métricas que sólo servirán para confundir y hacer perder la perspectiva al receptor. Un exceso de datos nos lleva, en la mayoría de las ocasiones, a la parálisis por el análisis: el tiempo que dedicamos a entender no lo dedicamos a actuar. En función de quien utilizará el Cuadro de Mando deberemos escoger sólo y exclusivamente aquellos KPI's que identifican los procesos clave a controlar, las palancas que explicarán el resultado. Y, normalmente, son muchos menos de los que pensamos a priori
5. Hacer un primer diseño a mano alzada en el que se refleje la estructura general del Cuadro de Mando, que información va a aparecer, como se mostrará esta (¿un dato?, ¿minigráfico de tendencia?, ¿lista de los 10 peores?). Algunas claves:

1. La información debe estar agrupada de forma lógica 
2. La información debe tener un contexto que la explique
3. Debe resaltar aquello que tenemos que vigilar, no lo que va bien
4. Debe dar cierta previsión de futuro
5. Los datos deben presentarse de forma relevante para la audiencia
6. Determinar la frecuencia de refresco y publicación: En un Cuadro de Mando Operacional podemos encontrarnos con necesidades de refresco casi continuas, en el ámbito comercial normalmente sera una periodicidad diaria mientras que Gerencia podemos tener indicadores que se monitoricen todos los días (algunos), semanalmente (la mayoría) y mensualmente (unos pocos). Determinar la frecuencia con la que tenemos que publicar nuestro Cuadro de Mando es básico ya que refrescamos demasiado, apenas aportaremos nuevos datos y solo confundiremos al receptor (quien, probablemente, al cabo de un tiempo dejo que consultarlo, aburrido) y si lo hacemos de forma demasiado dilatada estaremos perdiendo tiempo de reacción muy valioso

Después de dar estos seis pasos, ya estamos en condiciones de abordar el proyecto de construcción del Cuadro de Mando en si.....

Intervención en programa de radio, "Cuadros de Mando"

El pasado 18 de Junio interviene en el programa "Pulso Empresarial" de Gestiona Radio hablando de la necesidad de que las empresas mejoren su información interna y proponiendo los Cuadros de Mando como una herramienta para ello.

Os dejo un link a el audio de la intervención:

Audio entrevista Pulso Empresarial

El Cuadro de Mando en el área Comercial (y 2)

Algunas de las métricas clave, en el área Comercial, con las que debe contar la empresa y monitorizar permanentemente son:

• El coste de adquisición de un cliente

• El margen que proporciona un cliente

• La vida media que tiene un cliente

Las explicamos a continuación:

1. Coste de adquisición de clientes: debemos incluir todos los costes en los que incurre la empresa para traer clientes. Es decir, que aquí se sumarán no sólo los salarios y bonus  de lo empleados de ventas (comerciales y administrativos), televenta y marketing, sino también todas las actividades promocionales que se lleven a cabo (publicidad, propaganda, relaciones públicas, SEM, SEO, etc.), presencia en medios sociales, comunity managers, etc. El coste unitario de adquisición de clientes será la división de esta suma, en un periodo dado, entre el número de clientes captados en dicho periodo
2. Margen del cliente: Se refiere al margen bruto, es decir, lo que nos queda de los ingresos después de deducir todos los costes directamente imputables al mantenimiento del cliente. or ejemplo, el coste del departamento de atención a clientes, etc
3. Vida media del ciente: si se trata de de un negocio de suscripción, el cliente permanecerá activo un determinado tiempo, más o menos largo, antes de que se de de baja definitivamente. Si nuestra tasa de bajas (churn rate) es, por ejemplo, del 8%, la vida media del cliente será de 13 años (100%/8%) y si aumenta al 10%, habremos perdido 3 años al pasar la vida media a 10 años (100%/10%).

Por sorprendente que parezca, muchas empresas no saben cual es el valor de un cliente (seguramente la métrica más importante en la mayoría de los negocios), que se puede  deducir fácilmente de los datos anteriores. Resulta peligroso que se acometan acciones comerciales que tienen un coste superior al beneficio que darán los clientes captados, lo que ocurre por no tener claras las tres variables anteriores. 

Uno de los aspectos clave de cualquier negocio es la relación existente entre el coste adquirir nuevos clientes y la rentabilidad de los mismos. Un modelo de negocio sólo es sostenible a largo plazo si los clientes aportan valor de forma sostenida, es decir, si el beneficio que nos dejan es superior al coste de captarlos. Esto, que parece obvio, no siempre se cumple y una larga serie de empresas (sobre todo en el ámbito de internet) parecen inmersas en una huida hacia adelante, en una estrategia de alcanzar el elevado numero de clientes sin tener muy claro cómo van a llegar a rentabilizarlos.

Afortunadamente, con las tres variables anteriores, más conociendo la compra media de los clientes, ya estaremos en condiciones de saber si nuestra política de captación y retención  es rentable o no (es decir, si incorpora valor a la compañía o lo destruye). En negocios de suscripción es usual que los clientes sean deficitarios al principio para comenzar a ser rentables a partir de un momento dato. Mediante un excel, podemos calcular fácilmente estos datos y ver visualmente la gráfica de su evolución:

Aquí podemos descargar un excel que nos permitirá hace simulaciones de rentabilidad. Para ello sólo tenemos que ir cambiando los datos de las casillas:

• Compra media (el importe medio de cada compra que realiza el cliente de nuestro producto)

• # Compras por año (¿cuantas compras realiza un cliente, en media, al año?

• Coste de adquisición -en negativo- (definido como en el punto 1 anterior)

• % MG Bruto (definido como en el punto 2 anterior)

• Churn Rate (tasa de bajas que tenemos del cliente)

El modelo sirve tanto para negocios que ya están en funcionamiento y que así pueden comprobar su su modelo es sano o, por el contrario, está destruyendo valor, como en la fase de evaluación de nuevos modelos y así determinar su nuestras hipótesis de partida nos llevan a la rentabilidad o no.

Por ejemplo, si tenemos un negocio en el que la compra media es de 30€ 12 veces al año (una suscripción, por ejemplo), los costes de captación de un cliente son de 600€ proporcionando un margen bruto del 50% y estimamos una churn rate del 10%, alcanzaríamos el break even en el año 4 con una rentabilidad del 65% (390€). Sin embargo, si la tasa de bajas se sitúa en el 20% (muy habitual) el negocio sería deficitario, nunca llegaríamos al break even y cada cliente nos aportaría -60€, es decir una pérdida del 10% de la inversión en él.

Haced pruebas cambiando el resto de las variables y adaptarlo a vuestro modelo de negocio para poder tomar las decisiones oportunas que permitan maximizar la rentabilidad de vuestras empresas.

El Cuadro de Mando en el área Comercial (I)

Un Cuadro de Mando es un instrumento de gestión que permite, de forma gráfica, monitorizar el desempeño de las áreas clave de nuestro negocio. Tiene aplicación práctica en toda la empresa pero quizá donde presenta un plus de utilidad (por su inmediatez, capacidad de anticipar resultados y rapidez de análisis) es en el área comercial. Podemos incluir multitud de indicadores y tipos de análisis, dependiendo del sector en el que operamos y el modelo de negocio que usemos pero destacaremos un que creemos no deben faltar en ningún caso y que cumple perfectamente las reglas de construcción de un Cuadro de Mando (es sencillo de interpretar, tiene capacidad de anticipar resultados y muestra la temperatura de nuestro desempeño)

.El Funnel de ventas

El funnel de ventas (no es necesario que tenga la representación gráfica de un embudo) muestra las distintas fases de un proceso comercial y la cantidad de “actividad” que hay en cada una de ellas. Es decir, el embudo nos los pasos que da un posible cliente para convertirse en tal. Por ejemplo, si el inicio de nuestro negocio es la prospección de posibles nuevos clientes con una visita posterior en la que se trata de sacar una oportunidad comercial materializada en una oferta, tras ello una entrevista para negociar la oferta y, por fin, el cierre o venta, estas deberán ser las variables que incluyamos en nuestro Cuadro de Mando.

Cuantificando el ejemplo anterior, si para conseguir una venta necesitamos al menos tres entrevistas de cierre, y cada una de estas salen de cada dos ofertas, necesitando en media tres visitas para lograr una oferta y cada visita se logra de cada cinco posibles nuevos clientes, sabremos que el ratio de nuestro funnel es de 90x1, es decir, de cada 90 posibles clientes lograremos una venta. Si el objetivo es de 5 ventas y en nuestro embudo sólo tenemos 300 posibles clientes, ya sabremos que no vamos a cumplir el objetivo (necesitaríamos tener 5x90 = 450), lo que debe despertar las alarmas necesarias para que la empresa corrija la situación antes de que sea demasiado tarde.

Mediremos también el número de días que se tarda en pasar de una fase a otra. Si en el ejemplo anterior la media es de 35 días entre la prospección y la venta, podemos prever que los 300 posibles clientes de este mes se convertirán en 3 ventas el mes próximo. El usar unidades o valores monetarios (3 ofertas u ofertas por valor de 200.000 euros) dependerá del negocio aunque es usual que a valores de venta inferiores se trabaje mejor con unidades y a valores superiores sea más práctico hablar en euros.

Es importante destacar que no se trata solo de identificar la “cantidad” que hay en cada “caja” (cien ofertas, quince visitas…) y el ratio de conversión de cada fase en la siguiente, sino que cada una de ellas tendrá sus KPI (uno o dos, no más) específicos para analizarlas. Por ejemplo, en la oferta nos interesará saber el importe medio por pedido, en visita el porcentaje de clientes que ya han formalizado compra en el pasado frente a los posibles nuevos clientes, etc.

¿Y dónde poner el foco? De cada una de las fases del proceso comercial ¿Cuál es la crítica, en cuál debo centrarme, analizarla con más cuidado? Esto dependerá tanto del modelo de negocio como de la fase en la que se encuentre la empresa. No es lo mismo un negocio de venta repetitiva (como los de suscripción, donde habrá una fase de análisis muy importante formada por las bajas o clientes que dejan de serlo) que un negocio de venta pura como un concesionario de coches. Y una empresa en crecimiento o en sus orígenes, está más preocupada de la parte “ancha” del funnel (atraer a cuantos más posibles nuevos clientes mejor) que de la parte “estrecha” (conversión a venta y rentabilidad) que es la que más interesa a una empresa consolidada.

El diseño del Cuadro de Mando debe recoger debidamente esta diferente importancia, adaptándose a cada caso concreto.

¿Tienes controlada tu empresa?

Cuando preguntas a un empresario si tiene controlada su empresa, las respuestas más comunes son dos:
- Por supuesto que sí
- No, pero me gustaría

La primera de estas respuestas es muy peligrosa ya que la experiencia nos dice que es harto difícil que una empresa esté plenamente controlada. Lo más grave no es la ausencia de control en sí, sino el desconocimiento de esta carencia ya que impedirá dar los pasos para solucionar la situación.

Una empresa adecuadamente controlada puede contestar afirmativamente a preguntas como

• ¿Tienes un proceso que permita asegurar que se cumplen en fecha todas las obligaciones legales (impuestos, información mercantil, etc.?
• ¿La persona de tesorería es distinta a la que autoriza las facturas de compra y a la que las contabiliza?
• ¿Las cuentas de los principales clientes y proveedores están permanente conciliadas?
• ¿Quien realiza el arqueo de caja? ¿Se hacen por sorpresa por persona distinta a quien la controla a diario?
• ¿Como se verifican los pagos de nómina?
• ¿Como se controlan los vehículos: revisiones, combustible, etc.?
• ¿Existe una definición de puestos, con las tareas de cada uno de ellos? ¿Existe una definición clara de quien sustituye a quien en caso de enfermedad, vacaciones, marcha inesperada, etc.?
• ¿Se realizan copias de seguridad de la base de datos? ¿Dónde se almacenan?
• ¿Tienes identificado tu mapa de riesgos, en especial en lo referente a empleados, productos, clientes clave? ¿Sabes como actuarías si fallaran?
• ¿Existen poderes suficientes poderes notariales? ¿Están revocados los obsoletos?
• ¿Tienes pólizas de seguros para los riesgos probables en vigor? ¿También el de responsabilidad de directivos?
• Tu proceso de facturación ¿asegura que no se queden albaranes sin facturar y que se apliquen siempre los precios convenidos?
• ¿Quien autoriza los descuentos en los precios? ¿Existe un pcoedimiento claro de autorización y registro de los mismos?
• Etcétera

El control debe recaer necesariamente en unos procedimientos claros, sencillos, adecuados, revisados periódicamente y públicos, que permitan a toda la organización saber como debe trabajar y detectar de forma rápida actuaciones que se desvíen de la forma de trabajo establecida.

Además, es necesaria una mínima estructura informática que nos de soporte y un sistema de alertas que nos permita centrar nuestra atención y actuaciones. Un cuadro de mando puede ser una buena herramienta para esto.

Hace años, conocí una empresa que trabajaba en el campo de la certificación y homologación. Sus resultados eran muy buienos, con ventas en ascenso y márgenes y ROI elevados. Esta empresa tenía más de 100 vehículos repartidos por toda España. El gerente  que también era el dueño, tenía una memoria privilegiada y al repasar los listados de consumo de combustible de vez en cuando se paraba en una matrícula y decía "esto no es posible; este coche está asignado a Sevilla y esta gasolinera es de Alicante". Efectivamente, la persona que tenía asignado el coche lo había utilizado privadamente un fin de semana. "No me hace falta ningún sistema de control", decía, "lo tengo todo en la cabeza". Y así fue... durante un tiempo. La empresa siguió creciendo, pasó a tener 150 coches, luego 200... y ya fueron demasiados para su cabeza. El crecimiento fue acusado, convirtiéndose cada vez más en una organización compleja, y al no estar realmente preparada para ello, los márgenes y rentabilidades se resintieron. Este fue el momento en el que se dió cuenta de que su respuesta "por supuesto que sí" no era correcta, pero ya un poco tarde. Fue entonces cuando se establecieron los procedimientos necesarios y los sistemas de control y alaerta que se mostraron eficaces, haciendo aflorar multitud de "ineficiencias" que haían permanecido ocultas. pero todo el dinero que se perdió en ese periodo de falta de control efectivo ya no se recuperó.

Las bases del control no se deben incorporar cuando la empresa ya tiene una dimensión alta sino antes, desde el mimo inicio, para favorecer así un crecimiento sano

¿Por qué necesito un cuadro de mando?

Uno de los comentarios más habituales de un empresario cuando se habla de Cuadros de Mando es "yo no lo necesito, eso es sólo para las grandes empresas". Es cierto que existen casos en los que no es necesario un cuadro de mando. Se trata de empresas muy sencillas en su funcionamiento (prácticamente con un solo proceso) y organigrama, en las que se venden sólo uno o dos productos a uno o dos clientes y el empresario es capaz de retener todos los datos generados en su cabeza. Más allá de este caso concreto y extraordinariamente raro, cualquier empresa necesitará un sistema que le permita mejorar claramente sus resultados invirtiendo el menor tiempo posible en el análisis. 

El mundo actual es extraordinariamente competitivo y las empresas necesitan definir una estrategia para dirigirse al mercado y reaccionar rápidamente cuando el desarrollo de la misma no coincida con lo planificado. Una empresa hoy en día se enfrenta a retos importantes:

• Actualmente la creciente complejidad de las lógicas de mercado y la mayor inestabilidad económica provocan que las empresas necesiten aumentar su competitividad dentro de su entorno de negocio.
• Las decisiones que como empresarios o gerentes adoptamos son más complejas este año que el anterior. El número de decisiones diarias ha aumentado.
• Paralelamente, se produce un incremento del volumen de datos de que disponen las empresas, que dificulta enormemente la detección de la información decisiva y su posterior análisis.
• Además, la propia mayor complejidad del mundo actual hace que los dirigentes tengan menos tiempo para tomar decisiones. En muchos casos las decisiones se toman de forma intuitiva, lo que supone un elevado riesgo.

Ante esta realidad, cabe preguntarse si existe la posibilidad de control en una empresa. ¿Podemos tomar las riendas de nuestra empresa o dependemos en gran medida del azaz? ¿Gobernamos al mercado o el mercado nos gobierna? ¿Somos nosotros los que tenemos el control de lo que sucede o estamos al arbitrio del mercado?

Hay un anuncio excepcional que hace pensar sobre la existencia o no de control en el resultado de una empresa. Se trata de uno de los primeros de Acuarius  en el que parece que las cosas ocurren por que sí, sin que seamos capaces de controlarlas. En otro anuncio (no menos excepcional) BMW/Bruce Lee nos decían "no te adaptes a la carretera, sé la carretera". Hay "gerentes acuarius", que se resignan a ser reactivos ante el mercado y "gerentes Bruce Lee" que toman el control del mercado. 


Pero ¿como lograrlo? Una de las herramientas que tenemos es el Cuadro de Mando que evitará que, ante la preguntas clave que debe realizarse cualquier gestor ("¿qué está pasando?", "¿por qué está pasando?", "¿que hay que hacer para cambiarlo?") las respuestas sean: "No lo sé porque....

• no hay tiempo para pensar"
• solo tengo tiempo para resolver los problemas cuando se han creado"
• todo es urgente"
• me faltan medios y recursos"

El Cuadro de Mando es una herramienta imprescindible, que nos permite centrarnos en en los elementos claves de negocio, monitorizarlos y descubrir rápidamente, y de forma anticipada, cuales van mal, para centrar nuestros recursos en ellos y tomar decisiones (a tiempo) que permitan alcanzar los resultados deseados. El Cuadro de Mando es la palanca clave que nos ayuda a llevar a nuestra empresa por donde queremos.

Adaptando una frase que leí una vez, "el Cuadro de Mando no es una herramienta para grandes empresas sino de grandes empresarios". ¿Eres un gran empresario?