Cómo construir mejores libros Excel (1)

Excel es una herramienta maravillosa, que permite grandes cosas.... y grandes fiascos. Una de sus mayores ventajas (la flexibilidad) puede terminar convirtiéndose en una de sus mayores problemas si no trabajamos ordenadamente. Así nos podemos encontrar con problemas como

• errores en fórmulas,
  
• apariencia confusa,
  
• dificultad para incluir cambios (¡ay de aquel que deba cambiar un Excel desarrollado por otra persona!),
  
• falta de integridad
  

Sin embargo, un Excel correctamente planeado y desarrollado nos va a permitir minimizar los errores, hacerlo crecer sin complejidad, fácil de entender por el usuario, fácil de auditar....


 
En esta primera entrada veremos algunos consejos para que nuestros Excel estén mejor construidos

Tener un propósito claro: es habitual abrir el Excel y empezar a escribir en él sin mayor detenimiento pero conviene hacer una reflexión inicial ¿qué es lo que queremos conseguir? O, dicho de otra forma, ¿cuál es la visualización que debe obtener el usuario del mismo? Debemos tener esa imagen en la cabeza y no perderla en ningún momento, ya que todo lo que construyamos debe estar orientado a ella. También es imprescindible que controlemos en todo momento las necesidades y capacidades de los receptores

Antes que el ordenador, el papel. Nuestro Excel tendrá (probablemente) datos de entrada, fórmulas que consumen dichos datos, nuevos datos generados a partir de los cálculos realizados, un lay out final (ya sea tabla, gráfico, o ambos)... Dibujar el concepto o "arquitectura base" que ha de tener y las interrelaciones entre todos los componentes nos va a permitir asegurar desde el inicio que no pasamos nada por alto, así como ser el "guión" en todo el proceso

Crear tres tipos de hojas y distinguirlas por nombre y colores. Casi con toda seguridad que en nuestro Excel tendremos tres tipos de datos

• Datos de origen y asunciones
• Cálculos
• Output (por ejemplo, el Dashboard)

Ya que tenemos tres tipos de datos, que deben ser tratados de forma separada, ¿por qué no incluirlos en pestañas distintas, e identificar cada pestaña con un color que identifique su tipo? Es una forma de navegar mucho más rápido por el Excel, y siempre tendremos controlado que estamos haciendo y que datos estamos manejando en cada momento. Es importante destinar cada pestaña a una cosa y sólo a una cosa

Tres tipos de pestañas y cada una de ellas identificada con un color

Bloquear celdas: La parte más sensible de un Excel son las fórmulas. Accidentalmente se puede editar una y…. podemos pasar una bonita tarde entera rastreando el error entre todos los cálculos del libro. La mejor manera de evitar esto es bloquear las celdas de manera que no puedan ser borradas o alteradas de forma accidental. Para hacer eso debemos asegurarnos que las celdas que contienen las fórmulas están marcadas como "bloqueadas" (en "Formato de Celdas")

Posteriormente vamos al menú "Revisar" y seleccionamos "Proteger Hoja"

Por último, nos aseguramos que esté seleccionada la opción "Proteger hoja y contenido de celdas bloqueadas". Si queremos, podremos incluir una contraseña para desprotegerla (ojo que Excel no proporciona ningún método para recuperarla si se olvida…)

 

En próximas entradas incluiremos más consejos como (entre otros) utilizar diferentes formatos de celda según sus valores (de manera que visualmente se pueda detectar si algo "no encaja"), normalizar la entrada de datos con la ayuda de "validación de datos" y mensajes de ayuda y usar nombres de rangos, al objeto de hacer más inteligible la lectura de las fórmulas.

Cómo y cuándo usar los gráficos "bridge" o "waterfall". Contando historias con los gráficos

Uno de los principios básicos de cualquier reporting es presentar información fácilmente comprensible y que ayude a saber qué ha pasado y por qué. En este sentido, existen varias técnicas que nos ayudan en nuestro propósito. Una de ellas es el "análisis causal" y su representación gráfica que suele ser el gráfico tipo puente (normalmente llamado "bridge" o "waterfall").

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que nos dan la siguiente cuenta de resultados, correspondiente al primer trimestre de 2014 comparado con el primer trimestre del 2013

Lo primero que veremos es que el resultado en ambos periodos ha sido el mismo (240) pero, ¿por qué ha sido así?. La tabla no da mucha explicación: vemos que han caído las ventas y los costes directos, los indirectos suben, caen las depreciaciones y amortizaciones y suben los intereses... Se puede ver, pero no resulta demasiado intuitivo saber que ha ocurrido. 

Podemos mejorar algo la legibilidad de la tabla añadiendo margenes intermedios y variaciones:

Ahora resulta algo más sencillo entender qué ha ocurrido: el Margen Bruto ha crecido en 50 u.m. ya que, aunque tenemos menos ventas, el porcentaje de margen (el beneficio directo obtenido con cada venta) es mayor: mientras en el 1T2013 sólo obteníamos un rendimiento de 37 u.m. de cada 100 u.m. de venta (37%), en el 1T2014 este rendimiento es de 50 u.m. (50%). Por otro lado, los costes indirectos han crecido, neutralizando todo el mayor margen obtenido en las ventas. Y aunque ahorramos 15 u.m. en intereses, se gastan en D&P por lo que el resultado final es el mismo. Como vemos, hemos podido obtener algo más de información que respecto a la tabla inicial, con unas sencillas técnicas de análisis. 

Pero podemos ir un poco más allá, y entrar en el análisis causal:

Lo que tenemos ahora es una explicación de por qué varia el Margen Bruto

- Por Ventas: -110 u.m.

- Por porcentaje de margen: 160 um.

- Total: 50 u.m.

¿Qué quiere esto decir? Que si hubiésemos mantenido el mismo porcentaje de margen bruto que en el 2013 (es es, un 37%), la caída de las ventas hubiese supuesto una pérdida de 110 u.m. de Margen. Por otro lado, si hubiésemos repetido ventas (1.500 u.m.) pero al porcentaje de margen superior de este año (50%), el incremento hubiese sido de 160. Es el efecto combinado de "ventas" y "porcentaje de margen" lo que hace que crezca en 50 u.m. entre el 2013 y 2014.

Dicho de otro modo, la caída de ventas habría hecho que la empresa perdiera 110 u.m. de Margen Bruto pero como se ha logrado incrementar la rentabilidad de las mismas en 160 u.m., el efecto final es de +50.

El mismo análisis podría realizarse con el resto de las partidas de la Cuenta de Resultados

Y esto, ¿como lo llevamos a un gráfico? Podemos usar los gráficos tipo "puente" que nos ayudan a contar una historia. Partimos de 50 u.m. de BAI en el primer trimestre de 2013 y llegamos a 50 u.m. en el 2014. Este tipo de gráfico construye un "puente" entre ambas cifras, explicando o contando la historia de como llegamos de una a otra: 

¿Cómo llegamos del BAI del 1T2013 al BAI 1T2014?

Los primeros tramos del "puente" que tenemos que construir son los referentes al Margen Bruto, en sus dos vertientes: variación por más/menos ventas y variación por más/menos margen.

La historia que nos cuenta es que partimos de un BAI de 240. Tenemos una caída en ventas (en rojo) que tiene un efecto de -110 u.m. por lo que, de no haber existido nada más, el BAI había caído hasta 130 u.m.. Sin embargo, existe un efecto positivo (en verde) de +160 u.m. derivado del mayor margen, llevando el BAI hasta 290 u.m.

Como el BAI final ha sido de 240 u.m., tenemos que continuar con nuestra historia y añadir el resto de los tramos (costes indirectos, depreciaciones y amortizaciones e intereses):

El efecto negativo de los costes indirectos desciende el BAI hasta 240 (290um - 50 um), el positivo de D&A lo sube a 255 (u.m.) y el negativo de los intereses lo vuelve a dejar en 240 u.m.

De esta manera, hemos logrado explicar, de una forma visual y rápida, qué ha ocurrido para que partiendo del resultado del año anterior, hayamos llegado al de este año.

En este enlace podéis descargaros el Excel que sirve de soporte al ejemplo.

Cuál es el coste de la información? Y de la no-información?

Pues lo mismo pasa en las empresas con su información...

Como usar gráficos de comparación

Uno de los recursos más utilizados en cualquier dashboard es la comparación. Prácticamente en cualquier punto de la pantalla donde se fije la vista hay una comparación: año actual con el anterior, real con presupuesto, Zona A con Zona B.... Muchas de estas comparaciones, se reflejan en forma de gráfico, al ser este una de las mejores maneras de transmitir la información de manera rápida e inteligible. De hecho, la razón de ser de un Cuadro de Mando es la comparación: sólo sabremos si un dato es bueno o malo en relación a una referencia, ya sea esta el objetivo, el año anterior, otra región. Y dado que el elemento más común en un Cuadro de Mando es el gráfico, uno de los elementos clave que debemos dominar es el "gráfico de comparación".

Veamos a continuación unas sencillas reglas para usarlos adecuadamente

Regla 1: No caer nunca en la trampa de usar las 3 dimensiones. Puede ser más vistosos, pero resta legibilidad y rapidez en la interpretación, además de poder falsear en ocasiones los datos. Esto aplica no sólo a los gráficos de comparación sino a cualquiera de ellos

Regla 2: No utilizar gráficos de tarta. Nunca, nunca, nunca, bajo ningún concepto. Ya hablábamos de esto en una entrada anterior.

Regla 3: Para comparar adecuadamente y no llevarnos a error, la escala debe comenzar siempre en cero. En muchas ocasiones, con valores altos, nos vemos tentados a comenzar la escala en un valor próximo al máximo, de forma que se vea menos "barra" del gráfico y aparezca más bonito. Esto puede ser una pésima idea, al llevar a resultados erróneos

Aparentemente, la Zona D vende el doble que la Zona C pero esta conclusión es errónea como puede comprobarse leyendo los ejes. Sin embargo, una representación partiendo del "0" evita el error y es más cómodo de leer

Regla 4: Excel (la herramienta con la que se construyen la mayoría de los gráficos) tiende a ordenar de forma alfabética, lo que en ocasiones puede ser útil, pero no para el análisis de datos. Será mucho mejor utilizar un criterio de Pareto (de más a menos) de manera que se interprete rápidamente el mejor valor, el peor, la evolución entre ellos....

En el segundo gráfico es más fácil de interpretar, focalizando inmediatamente la mejor Zona (la D), y la peor (la C). Más aún, en el primero nos costaría saber que zona tiene mayores ventas, si la "A" o la "E". Este problema queda resuelto inmediatamente en el segundo gráfico, en el que el orden nos dice que E > A

Regla 5: Cuando comparamos resultados respecto a un objetivo, es preferible indicar la desviación relativa en vez de ambos datos. Veámoslo con un ejemplo:

En este caso comparamos las ventas reales (línea azul) con el objetivo (línea naranja). Esta es una de las formas más usuales de hacerlo, pero no la mejor. Una duda que podría surgir en este caso es si la Zona C lo está haciendo mejor que la Zona E. Ambas están por encima de su objetivo y, aparentemente, en la misma cantidad. Un análisis más pausando puede darnos la respuesta pero ¿por qué obligar al analista a interpretar datos cuando la solución se puede mostrar de manera directa?

Al comprar en valores relativos respecto a su objetivo, vemos claramente, y sin necesidad de detener nuestro análisis, que la evolución de la Zona C es mejor respecto a su objetivo, que la de la Zona E

Qué es Creathink in Finance and HR?

¿Qué es Creathink in Finance and H.R?

Somos una consultora especializada en Performance Management, ayudamos a nuestros clientes a conocer y controlar sus empresas, aportando valor en la determinación de la información crítica necesaria para responder a las tres preguntas más importantes que cualquier gestor debe hacerse cada mañana:

1. ¿Qué está pasando?
2. ¿Por qué está pasando?
3. ¿Qué hay que hacer para mejorar? 

Para dar respuesta a las mismas necesitaremos acudir al activo más importante que tiene cualquier empresa: sus datos. Su estudio inteligente (invirtiendo el menor tiempo posible al focalizarnos en los realmente significativos) permitirá mejorar claramente los resultados. Sólo de este modo evitaremos el caos de las organizaciones, representado por frases como

• "no tengo tiempo para pensar"
• "resuelvo los problemas según surgen"
• "todo es urgente"
• "me faltan medios y recursos"
• etc

El Performance Management es un ciclo continúo que se transmite por todas las fases de las operaciones, desde su concepción a su análisis final

En este enlace puedes descargar la presentación de Creathink in Finance y descubir como puede ayudarte en tu negocio

Cómo medir el trabajo en curso (WIP)

Cualquier directivo en una industria o comercio sentirá auténtico pavor ante una palabra maldita: inventarios. A nadie le gustan los inventarios: consumen espacio físico, detraen recursos financieros para sostenerlos, pueden quedar obsoletos y su valor ser cero… Gran parte de los nuevos modelos de gestión se orientan a eliminarlos o reducirlos, cuando menos (Just In Time, por ejemplo). Una de las claves del éxito de Inditex   está en su eficaz gestión de los inventarios…

Con todo, la industria y el comercio tienen una ventaja sobre los servicios: los inventarios son visibles y, por tanto, obligan sí o sí a tomar conciencia de su problema. Pero en una empresa de servicios los inventarios no se ven, por lo que parece que no existen y, por tanto, no se gestionan. Y, sin embargo, existen. En una empresa de servicios los inventarios son el trabajo en curso las tareas que entran y que hay que realizar y no se acaban, se quedan ahí esperando su turno.

Gráficamente, se representan como el “saldo” de un flujo que entre y sale: entran actividades que realizar, salen (por finalización o cancelación) dichas actividades y en el “medio” se quedan aquellas que están en curso lo que constituye el WIP (work in progress) de la empresa

Debemos, por tanto, medir el WIP de nuestra empresa de servicios. Necesitamos para ello conocer las tareas que se crean por fecha de apertura y la fecha en la que se solucionan.  Si, además queremos conocer el WIP por cada departamento (una tarea puede viajar de un departamento a otro según se escala para su resolución, en este caso el WIP total estará representado por la suma de los WIP parciales de cada uno de los departamentos) necesitaríamos la fecha del escalado y el nuevo encargado de tramitarla

Que exista trabajo en curso no es por si malo: puede sea inevitable por nuestro modelo de negocio por lo que una primera idea sería comprobar su estabilidad, ¿cómo se comporta? ¿crece? ¿está en los mismos parámetros? La mejor manera de analizarlo es con un gráfico en el que en barras tenemos las tareas que entran y salen y en líneas el stock de las mismas:

Un ejemplo de WIP creciente sería el siguiente:

El proceso anterior está descontrolado porque, para valores más o menos constantes de tareas de entrada, el trabajo en curso está creciendo de forma acusada, pasado de menos de 50 tareas pendientes hace un año a casi 250 actualmente. En el razonamiento anterior hemos deslizado implícitamente una idea: la valoración del WIP debemos hacerla no en valores absolutos sino en valores relativos. Para ello lo mejor es analizarlo en "días WIP"

• Días WIP entrada: relación del trabajo en curso con el que entra diariamente 
• Días WIP salida: relación del trabajo en curso con el que se saca diariamente

En análisis conjunto de estas tres magnitudes (valor absoluto, días de entrada y días de salida) nos dará la imagen real de lo que está sucediendo con nuestro proceso.

En este ejemplo, si solo nos quedásemos con la imagen del saldo, la evaluación del departamento sería catastrófica. Sin embargo, al ponerlo en correlación con el volumen de actividades que entran y salen vemos que la actuación es buena (está incrementándose su volumen de salida, de poco más de 6 tareas diarias a algo más de 10) viniendo el crecimiento no por una inadecuada gestión del proceso sino por haberse desbocado el ritmo de entradas.

Como diseñar adecuadamente informes de Reporting

Si algo le falta a cualquier directivo o gerente de una empresa es tiempo. Más allá de recursos monetarios, tecnología, etc. el verdadero déficit en cualquier organización es el tiempo y más especialmente el tiempo para analizar y estudiar información. Es por ello que los reportings debería estar orientados a

• su rápida asimilación, 
• con un diseño claro, limpio, que ayude a focalizar de manera inmediata la atención en aquellos aspectos que requieren de la acción del directivo. 

En realidad, todas las técnicas necesarias para diseñar adecuadamente un Cuadro de Mando son aplicables al diseño de un Reporting

Presentamos un ejemplo real del un reporting (con datos alterados) tal y como llegó a nuestras manos y como lo rediseñamos. El documento completo era bastante extenso, pero nos centraremos sólo en dos aspectos: unas tablas y unos gráficos asociados.

La información se presentaba así:

Los errores eran numerables, resumiéndose en que resultaba una tabla difícil de leer y procesar en la que costaba saber que Unidad de negocio marcha bien y cual marcha mal y, por tanto, en cual centrar la atención. Más aún, tal y como aparece la información es difícil que cualquier usuario recuerde un sólo dato minutos después de haber visto la información

La información se reestructuró, tratando se seguir dos premisas básicas

• que fuera fácil de interpretar
• que fuera fácil de recordar

El resultado es el siguiente:

El resultado es un diseño más sencillo lejos del agobio que producía la visión anterior, con números y porcentajes fáciles de leer y recordar y que arrastra automáticamente la mirada hacia las Unidades de Negocio y Divisiones son problemas, a través del color rojo y la marca a a izquierda de los items

En cuanto a los gráficos, el aspecto que presentaban era el siguiente:

3 dimensiones, exceso de colores, redundancia de datos.... los errores son también cuantiosos

En este caso, nuestra primera recomendación fue cambiar radicalmente de gráfico,  ya que este presenta una comparación cuanto menos confusa entre datos de varios años y el objetivo del actual y emplea mucho espacio (casi una página entera) para dar una información que puede mostrarse con minigráficos. Pero la dirección de a empresa insistió en mantener la idea, por lo que nuestra propuesta abogaba por una presentación más racional, que indicara de manera rápida que Unidades de Negocio estaban por debajo de objetivos (series en colo rojo), cuales eran los objetivos (series en color gris oscuro) y que los valores se entendieran de manera rápida:

La presentación hubiera mejorado si sólo se destacara los años "malos", en rojo, quedando los años buenos en el mismo gris del resto de las series pero nos vimos forzados a dejarlo así. En cualquier caso, la mejora en legibilidad es clara

Quizá también te interese conocer como poner en marcha un Sistema de Reporting, primera parte y segunda parte.