Cuál es el coste de la información? Y de la no-información?

Pues lo mismo pasa en las empresas con su información...

Como usar gráficos de comparación

Uno de los recursos más utilizados en cualquier dashboard es la comparación. Prácticamente en cualquier punto de la pantalla donde se fije la vista hay una comparación: año actual con el anterior, real con presupuesto, Zona A con Zona B.... Muchas de estas comparaciones, se reflejan en forma de gráfico, al ser este una de las mejores maneras de transmitir la información de manera rápida e inteligible. De hecho, la razón de ser de un Cuadro de Mando es la comparación: sólo sabremos si un dato es bueno o malo en relación a una referencia, ya sea esta el objetivo, el año anterior, otra región. Y dado que el elemento más común en un Cuadro de Mando es el gráfico, uno de los elementos clave que debemos dominar es el "gráfico de comparación".

Veamos a continuación unas sencillas reglas para usarlos adecuadamente

Regla 1: No caer nunca en la trampa de usar las 3 dimensiones. Puede ser más vistosos, pero resta legibilidad y rapidez en la interpretación, además de poder falsear en ocasiones los datos. Esto aplica no sólo a los gráficos de comparación sino a cualquiera de ellos

Regla 2: No utilizar gráficos de tarta. Nunca, nunca, nunca, bajo ningún concepto. Ya hablábamos de esto en una entrada anterior.

Regla 3: Para comparar adecuadamente y no llevarnos a error, la escala debe comenzar siempre en cero. En muchas ocasiones, con valores altos, nos vemos tentados a comenzar la escala en un valor próximo al máximo, de forma que se vea menos "barra" del gráfico y aparezca más bonito. Esto puede ser una pésima idea, al llevar a resultados erróneos

Aparentemente, la Zona D vende el doble que la Zona C pero esta conclusión es errónea como puede comprobarse leyendo los ejes. Sin embargo, una representación partiendo del "0" evita el error y es más cómodo de leer

Regla 4: Excel (la herramienta con la que se construyen la mayoría de los gráficos) tiende a ordenar de forma alfabética, lo que en ocasiones puede ser útil, pero no para el análisis de datos. Será mucho mejor utilizar un criterio de Pareto (de más a menos) de manera que se interprete rápidamente el mejor valor, el peor, la evolución entre ellos....

En el segundo gráfico es más fácil de interpretar, focalizando inmediatamente la mejor Zona (la D), y la peor (la C). Más aún, en el primero nos costaría saber que zona tiene mayores ventas, si la "A" o la "E". Este problema queda resuelto inmediatamente en el segundo gráfico, en el que el orden nos dice que E > A

Regla 5: Cuando comparamos resultados respecto a un objetivo, es preferible indicar la desviación relativa en vez de ambos datos. Veámoslo con un ejemplo:

En este caso comparamos las ventas reales (línea azul) con el objetivo (línea naranja). Esta es una de las formas más usuales de hacerlo, pero no la mejor. Una duda que podría surgir en este caso es si la Zona C lo está haciendo mejor que la Zona E. Ambas están por encima de su objetivo y, aparentemente, en la misma cantidad. Un análisis más pausando puede darnos la respuesta pero ¿por qué obligar al analista a interpretar datos cuando la solución se puede mostrar de manera directa?

Al comprar en valores relativos respecto a su objetivo, vemos claramente, y sin necesidad de detener nuestro análisis, que la evolución de la Zona C es mejor respecto a su objetivo, que la de la Zona E

Qué es Creathink in Finance and HR?

¿Qué es Creathink in Finance and H.R?

Somos una consultora especializada en Performance Management, ayudamos a nuestros clientes a conocer y controlar sus empresas, aportando valor en la determinación de la información crítica necesaria para responder a las tres preguntas más importantes que cualquier gestor debe hacerse cada mañana:

1. ¿Qué está pasando?
2. ¿Por qué está pasando?
3. ¿Qué hay que hacer para mejorar? 

Para dar respuesta a las mismas necesitaremos acudir al activo más importante que tiene cualquier empresa: sus datos. Su estudio inteligente (invirtiendo el menor tiempo posible al focalizarnos en los realmente significativos) permitirá mejorar claramente los resultados. Sólo de este modo evitaremos el caos de las organizaciones, representado por frases como

• "no tengo tiempo para pensar"
• "resuelvo los problemas según surgen"
• "todo es urgente"
• "me faltan medios y recursos"
• etc

El Performance Management es un ciclo continúo que se transmite por todas las fases de las operaciones, desde su concepción a su análisis final

En este enlace puedes descargar la presentación de Creathink in Finance y descubir como puede ayudarte en tu negocio

Cómo medir el trabajo en curso (WIP)

Cualquier directivo en una industria o comercio sentirá auténtico pavor ante una palabra maldita: inventarios. A nadie le gustan los inventarios: consumen espacio físico, detraen recursos financieros para sostenerlos, pueden quedar obsoletos y su valor ser cero… Gran parte de los nuevos modelos de gestión se orientan a eliminarlos o reducirlos, cuando menos (Just In Time, por ejemplo). Una de las claves del éxito de Inditex   está en su eficaz gestión de los inventarios…

Con todo, la industria y el comercio tienen una ventaja sobre los servicios: los inventarios son visibles y, por tanto, obligan sí o sí a tomar conciencia de su problema. Pero en una empresa de servicios los inventarios no se ven, por lo que parece que no existen y, por tanto, no se gestionan. Y, sin embargo, existen. En una empresa de servicios los inventarios son el trabajo en curso las tareas que entran y que hay que realizar y no se acaban, se quedan ahí esperando su turno.

Gráficamente, se representan como el “saldo” de un flujo que entre y sale: entran actividades que realizar, salen (por finalización o cancelación) dichas actividades y en el “medio” se quedan aquellas que están en curso lo que constituye el WIP (work in progress) de la empresa

Debemos, por tanto, medir el WIP de nuestra empresa de servicios. Necesitamos para ello conocer las tareas que se crean por fecha de apertura y la fecha en la que se solucionan.  Si, además queremos conocer el WIP por cada departamento (una tarea puede viajar de un departamento a otro según se escala para su resolución, en este caso el WIP total estará representado por la suma de los WIP parciales de cada uno de los departamentos) necesitaríamos la fecha del escalado y el nuevo encargado de tramitarla

Que exista trabajo en curso no es por si malo: puede sea inevitable por nuestro modelo de negocio por lo que una primera idea sería comprobar su estabilidad, ¿cómo se comporta? ¿crece? ¿está en los mismos parámetros? La mejor manera de analizarlo es con un gráfico en el que en barras tenemos las tareas que entran y salen y en líneas el stock de las mismas:

Un ejemplo de WIP creciente sería el siguiente:

El proceso anterior está descontrolado porque, para valores más o menos constantes de tareas de entrada, el trabajo en curso está creciendo de forma acusada, pasado de menos de 50 tareas pendientes hace un año a casi 250 actualmente. En el razonamiento anterior hemos deslizado implícitamente una idea: la valoración del WIP debemos hacerla no en valores absolutos sino en valores relativos. Para ello lo mejor es analizarlo en "días WIP"

• Días WIP entrada: relación del trabajo en curso con el que entra diariamente 
• Días WIP salida: relación del trabajo en curso con el que se saca diariamente

En análisis conjunto de estas tres magnitudes (valor absoluto, días de entrada y días de salida) nos dará la imagen real de lo que está sucediendo con nuestro proceso.

En este ejemplo, si solo nos quedásemos con la imagen del saldo, la evaluación del departamento sería catastrófica. Sin embargo, al ponerlo en correlación con el volumen de actividades que entran y salen vemos que la actuación es buena (está incrementándose su volumen de salida, de poco más de 6 tareas diarias a algo más de 10) viniendo el crecimiento no por una inadecuada gestión del proceso sino por haberse desbocado el ritmo de entradas.

Como diseñar adecuadamente informes de Reporting

Si algo le falta a cualquier directivo o gerente de una empresa es tiempo. Más allá de recursos monetarios, tecnología, etc. el verdadero déficit en cualquier organización es el tiempo y más especialmente el tiempo para analizar y estudiar información. Es por ello que los reportings debería estar orientados a

• su rápida asimilación, 
• con un diseño claro, limpio, que ayude a focalizar de manera inmediata la atención en aquellos aspectos que requieren de la acción del directivo. 

En realidad, todas las técnicas necesarias para diseñar adecuadamente un Cuadro de Mando son aplicables al diseño de un Reporting

Presentamos un ejemplo real del un reporting (con datos alterados) tal y como llegó a nuestras manos y como lo rediseñamos. El documento completo era bastante extenso, pero nos centraremos sólo en dos aspectos: unas tablas y unos gráficos asociados.

La información se presentaba así:

Los errores eran numerables, resumiéndose en que resultaba una tabla difícil de leer y procesar en la que costaba saber que Unidad de negocio marcha bien y cual marcha mal y, por tanto, en cual centrar la atención. Más aún, tal y como aparece la información es difícil que cualquier usuario recuerde un sólo dato minutos después de haber visto la información

La información se reestructuró, tratando se seguir dos premisas básicas

• que fuera fácil de interpretar
• que fuera fácil de recordar

El resultado es el siguiente:

El resultado es un diseño más sencillo lejos del agobio que producía la visión anterior, con números y porcentajes fáciles de leer y recordar y que arrastra automáticamente la mirada hacia las Unidades de Negocio y Divisiones son problemas, a través del color rojo y la marca a a izquierda de los items

En cuanto a los gráficos, el aspecto que presentaban era el siguiente:

3 dimensiones, exceso de colores, redundancia de datos.... los errores son también cuantiosos

En este caso, nuestra primera recomendación fue cambiar radicalmente de gráfico,  ya que este presenta una comparación cuanto menos confusa entre datos de varios años y el objetivo del actual y emplea mucho espacio (casi una página entera) para dar una información que puede mostrarse con minigráficos. Pero la dirección de a empresa insistió en mantener la idea, por lo que nuestra propuesta abogaba por una presentación más racional, que indicara de manera rápida que Unidades de Negocio estaban por debajo de objetivos (series en colo rojo), cuales eran los objetivos (series en color gris oscuro) y que los valores se entendieran de manera rápida:

La presentación hubiera mejorado si sólo se destacara los años "malos", en rojo, quedando los años buenos en el mismo gris del resto de las series pero nos vimos forzados a dejarlo así. En cualquier caso, la mejora en legibilidad es clara

Quizá también te interese conocer como poner en marcha un Sistema de Reporting, primera parte y segunda parte.

Como utilizar el tipo de gráfico más adecuado en cada momento (1)

Ya hemos comentado varias veces que un Cuadro de Mando debe ser eminentemente visual a fin de recibir la mayor cantidad posible de información de manera rápida e intuitiva. La mejor manera de lograr esto es usando gráficos que son capaces de transmitir conocimiento de forma más eficaz que una tabla de datos, además de ser más fácilmente recordables. Pero no todo los gráficos valen para ser usados en un CdM (recordemos que no deben usarse nunca gráficos de tarta) ni sirve cualquiera para cada situación.

En una serie de post iremos enseñando cuál es el tipo de gráfico más adecuado a cada métrica a mostrar. En esta primera entrada haremos un resumen (no exhaustivo) de las posibilidades que existen.

Tenemos básicamente cuatro necesidades en las que usar un gráfico: cuando queremos comparar datos, cuando hablamos de la  distribución de los datos, al mostrar la relación que existe entre una serie de daos o cuando vemos su composición. La parte de la distribución la obviaremos aquí por ser eminentemente de aplicación es estadística, pero iremos hablando de las otras tres, explicando el porqué de cada caso y dando ejemplos reales

Un primer resumen sería:

1. Comparación: queremos comprar varias variables entre sí o la largo del tiempo
1. Varias dimensiones
1. Muchas dimensiones: el gráfico más adecuado es el de barras horizontales
   
2. Pocas variables: preferiremos el gráfico de columnas
   
2. A lo largo del tiempo
1. Pocas dimensiones: gráficos de columnas
   
2. Muchas dimensiones: gráficos de líneas
   
3. Ratios: gráficos de líneas, independientemente del numero de estos
   
3. Dos items a lo largo de varias dimensiones: gráficos de radar
   
2. Relación: queremos comparar como correlacionan dos o tres variables
1. Dos variables: gráficos X/Y
   
2. Tres variables: gráficos de burbujas
   
3. Composición: queremos dar la idea de como se compone (en que partes está dividida) una determinada dimensión
1. Pocos periodos
1. Si sólo es importante el valor relativo: gráficos de columnas apilados al 100%, mostrando como evoluciona la parte que queremos analizar
   
2. Si es importante tanto el valor absoluto como el relativo, al igual que el caso anterior, gráficos de columnas pero sin apilar al 100% (en ocasiones este gráfico puede ser difícil de interpretar)
   
2. Varios periodos: la filosofía es la misma que con pocos periodos pero usaremos gráficos de líneas en vez de columnas
   
3. Para mostrar como se llega de la situación inicial a la fina: gráficos de waterfall o de puente en los que la primera columna muestra la situación inicial, la última la situación final y las centrales lo que sube o baja el valor en función de cada dimensión
   
   
   
   
   
   En las próximas entradas iremos explicando más cosas de cada uno de estos gráficos

Como definir indicadores en un Cuadro de Mando

Definir indicadores en un Cuadro de Mando es definir procesos. Debemos tener claro los procesos de negocio (conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido) existentes y conocer, para cada uno de ellos, que objetivo se pretende conseguir y que subprocesos (o procesos de nivel 2) se necesitan.

El mapa de procesos nos marcará cuales son los puntos en los que debemos establecer la medición, cuales son los aspectos clave que marcan el éxito o no del negocio.

Un objetivo es una meta medible y cuantificable a la que queremos llegar para garantizar la consecución del éxito empresarial, se fija en "que" hay que lograr. Si el objetivo nos dice "que" hay que conseguir, el KPI (key performance indicator) nos dice "como" lo vamos a conseguir. Miden el nivel de desempeño de un proceso y se orientan a un objetivo: si el "como" se produce según lo previsto, se alcanzará el objetivo.

Un ejemplo: en la mayoría de las empresas "ventas" es un objetivo a alcanzar, inserto en el Cuadro de Mando. Sin embargo, cuando lo medimos, ya es demasiado tarde: si el objetivo de ventas es de 35.000€ para el mes de Julio y al revisar nuestro CdM el 1 de Agosto vemos que nos hemos quedado en 28.000€, sabremos que no hemos cumplido nuestro objetivo pero ya será demasiado tarde para reaccionar. Podemos tomar medidas para mejorar en próximos meses, pero ya no podremos enmendar el fallo de Julio. Una buena selección de indicadores irá "un paso más atrás" y  analizará el proceso de ventas y buscará dónde establecer de forma óptima la medición. En el modelo de negocio definido en la imagen anterior, un buen indicador serían las visitas. Si sabemos que, por ejemplo, son necesarias cinco visitas para obtener un pedido y que este fructifica, en media, a los 30 días con un importe de 400€, en junio (un mes antes del cumplimiento de nuestro objetivo de ventas) deberemos estar midiendo las visitas. Así, si nuestra medición diaria de las mismas (y la extrapolación para todo el mes) nos dice que finalizaremos con 350 visitas, que se corresponderán con 70 pedidos (1 de cada 5) por un importe de 28.000€ (400€ c/u) sabremos, antes de que llegue Julio que el objetivo de este mes no se cumplirá y estaremos a tiempo de tomar las medidas correctoras que estimemos necesarias.

Ante la pregunta de si es mejor, entonces, trabajar con objetivos o con KIP's, la respuesta no puede ser otra que, en realidad, hay que trabajar con ambos. Necesitamos objetivos porque nos recuerdan el destino al que vamos pero también KPI's que nos digan si el camino que demos tomado es el correcto, No obstante, normalmente en un Cuadro de Mando habrá más KPI's que objetivos.

Para cada proceso de debe inventariar de forma rigurosa y por escrito los siguientes aspectos

• Objetivo: qué se pretende conseguir con el proceso
• Valores a alcanzar, con umbrales, si corresponde
• Subproceso: si existen subprocesos o pasos
• Indicador: que indicador o indicadores reflejan más fielmente el cumplimiento del objetivo
• Definición: clara e inequívoca a fin de no presentar dudas en cuanto a su interpretación y que siempre sea calculado de la misma manera, por todos los intervinientes
• Fórmula: si es necesario
• Periodicidad: cada cuanto se debe medir
• Responsable del cumplimiento del indicador
• Dimensiones: medir por área geográfica, por segmento, por responsable...
• Representación: como se va a informar del indicador
• Fuente de información: sistema de obtención de datos, si es automático o manual etc.

La tabla de definición del ejemplo anteriormente expuesto quedaría así: