¿Tienes controlada tu empresa?

Cuando preguntas a un empresario si tiene controlada su empresa, las respuestas más comunes son dos:
- Por supuesto que sí
- No, pero me gustaría

La primera de estas respuestas es muy peligrosa ya que la experiencia nos dice que es harto difícil que una empresa esté plenamente controlada. Lo más grave no es la ausencia de control en sí, sino el desconocimiento de esta carencia ya que impedirá dar los pasos para solucionar la situación.

Una empresa adecuadamente controlada puede contestar afirmativamente a preguntas como

• ¿Tienes un proceso que permita asegurar que se cumplen en fecha todas las obligaciones legales (impuestos, información mercantil, etc.?
• ¿La persona de tesorería es distinta a la que autoriza las facturas de compra y a la que las contabiliza?
• ¿Las cuentas de los principales clientes y proveedores están permanente conciliadas?
• ¿Quien realiza el arqueo de caja? ¿Se hacen por sorpresa por persona distinta a quien la controla a diario?
• ¿Como se verifican los pagos de nómina?
• ¿Como se controlan los vehículos: revisiones, combustible, etc.?
• ¿Existe una definición de puestos, con las tareas de cada uno de ellos? ¿Existe una definición clara de quien sustituye a quien en caso de enfermedad, vacaciones, marcha inesperada, etc.?
• ¿Se realizan copias de seguridad de la base de datos? ¿Dónde se almacenan?
• ¿Tienes identificado tu mapa de riesgos, en especial en lo referente a empleados, productos, clientes clave? ¿Sabes como actuarías si fallaran?
• ¿Existen poderes suficientes poderes notariales? ¿Están revocados los obsoletos?
• ¿Tienes pólizas de seguros para los riesgos probables en vigor? ¿También el de responsabilidad de directivos?
• Tu proceso de facturación ¿asegura que no se queden albaranes sin facturar y que se apliquen siempre los precios convenidos?
• ¿Quien autoriza los descuentos en los precios? ¿Existe un pcoedimiento claro de autorización y registro de los mismos?
• Etcétera

El control debe recaer necesariamente en unos procedimientos claros, sencillos, adecuados, revisados periódicamente y públicos, que permitan a toda la organización saber como debe trabajar y detectar de forma rápida actuaciones que se desvíen de la forma de trabajo establecida.

Además, es necesaria una mínima estructura informática que nos de soporte y un sistema de alertas que nos permita centrar nuestra atención y actuaciones. Un cuadro de mando puede ser una buena herramienta para esto.

Hace años, conocí una empresa que trabajaba en el campo de la certificación y homologación. Sus resultados eran muy buienos, con ventas en ascenso y márgenes y ROI elevados. Esta empresa tenía más de 100 vehículos repartidos por toda España. El gerente  que también era el dueño, tenía una memoria privilegiada y al repasar los listados de consumo de combustible de vez en cuando se paraba en una matrícula y decía "esto no es posible; este coche está asignado a Sevilla y esta gasolinera es de Alicante". Efectivamente, la persona que tenía asignado el coche lo había utilizado privadamente un fin de semana. "No me hace falta ningún sistema de control", decía, "lo tengo todo en la cabeza". Y así fue... durante un tiempo. La empresa siguió creciendo, pasó a tener 150 coches, luego 200... y ya fueron demasiados para su cabeza. El crecimiento fue acusado, convirtiéndose cada vez más en una organización compleja, y al no estar realmente preparada para ello, los márgenes y rentabilidades se resintieron. Este fue el momento en el que se dió cuenta de que su respuesta "por supuesto que sí" no era correcta, pero ya un poco tarde. Fue entonces cuando se establecieron los procedimientos necesarios y los sistemas de control y alaerta que se mostraron eficaces, haciendo aflorar multitud de "ineficiencias" que haían permanecido ocultas. pero todo el dinero que se perdió en ese periodo de falta de control efectivo ya no se recuperó.

Las bases del control no se deben incorporar cuando la empresa ya tiene una dimensión alta sino antes, desde el mimo inicio, para favorecer así un crecimiento sano

¿Por qué necesito un cuadro de mando?

Uno de los comentarios más habituales de un empresario cuando se habla de Cuadros de Mando es "yo no lo necesito, eso es sólo para las grandes empresas". Es cierto que existen casos en los que no es necesario un cuadro de mando. Se trata de empresas muy sencillas en su funcionamiento (prácticamente con un solo proceso) y organigrama, en las que se venden sólo uno o dos productos a uno o dos clientes y el empresario es capaz de retener todos los datos generados en su cabeza. Más allá de este caso concreto y extraordinariamente raro, cualquier empresa necesitará un sistema que le permita mejorar claramente sus resultados invirtiendo el menor tiempo posible en el análisis. 

El mundo actual es extraordinariamente competitivo y las empresas necesitan definir una estrategia para dirigirse al mercado y reaccionar rápidamente cuando el desarrollo de la misma no coincida con lo planificado. Una empresa hoy en día se enfrenta a retos importantes:

• Actualmente la creciente complejidad de las lógicas de mercado y la mayor inestabilidad económica provocan que las empresas necesiten aumentar su competitividad dentro de su entorno de negocio.
• Las decisiones que como empresarios o gerentes adoptamos son más complejas este año que el anterior. El número de decisiones diarias ha aumentado.
• Paralelamente, se produce un incremento del volumen de datos de que disponen las empresas, que dificulta enormemente la detección de la información decisiva y su posterior análisis.
• Además, la propia mayor complejidad del mundo actual hace que los dirigentes tengan menos tiempo para tomar decisiones. En muchos casos las decisiones se toman de forma intuitiva, lo que supone un elevado riesgo.

Ante esta realidad, cabe preguntarse si existe la posibilidad de control en una empresa. ¿Podemos tomar las riendas de nuestra empresa o dependemos en gran medida del azaz? ¿Gobernamos al mercado o el mercado nos gobierna? ¿Somos nosotros los que tenemos el control de lo que sucede o estamos al arbitrio del mercado?

Hay un anuncio excepcional que hace pensar sobre la existencia o no de control en el resultado de una empresa. Se trata de uno de los primeros de Acuarius  en el que parece que las cosas ocurren por que sí, sin que seamos capaces de controlarlas. En otro anuncio (no menos excepcional) BMW/Bruce Lee nos decían "no te adaptes a la carretera, sé la carretera". Hay "gerentes acuarius", que se resignan a ser reactivos ante el mercado y "gerentes Bruce Lee" que toman el control del mercado. 


Pero ¿como lograrlo? Una de las herramientas que tenemos es el Cuadro de Mando que evitará que, ante la preguntas clave que debe realizarse cualquier gestor ("¿qué está pasando?", "¿por qué está pasando?", "¿que hay que hacer para cambiarlo?") las respuestas sean: "No lo sé porque....

• no hay tiempo para pensar"
• solo tengo tiempo para resolver los problemas cuando se han creado"
• todo es urgente"
• me faltan medios y recursos"

El Cuadro de Mando es una herramienta imprescindible, que nos permite centrarnos en en los elementos claves de negocio, monitorizarlos y descubrir rápidamente, y de forma anticipada, cuales van mal, para centrar nuestros recursos en ellos y tomar decisiones (a tiempo) que permitan alcanzar los resultados deseados. El Cuadro de Mando es la palanca clave que nos ayuda a llevar a nuestra empresa por donde queremos.

Adaptando una frase que leí una vez, "el Cuadro de Mando no es una herramienta para grandes empresas sino de grandes empresarios". ¿Eres un gran empresario?

Diseñando un Cuadro de Mando (3) Ejemplo

En esta tercera entrada de "diseñando un cuadro de mando" vamos a revisar un ejemplo. Pulsa aquí para descargarlo. Está construido en Excel 2007/2010 y optimizado para una resolución de pantalla de 1440x900

Se trata de un cuadro de mando en el área de ventas de una empresa cualquiera. Tiene tres productos (A, B y C) que comercializa en 4 regiones (1, 2, 3 y 4), con objetivos de ventas para cada par de producto/región. Dos de los KPI's más importantes de esta empresa son el número de pedidos alcanzado y el importe medio por pedido.


Dentro de la estructura, se ha tratado de dejar una pantalla limpia, sin colores llamativos y con espacios entre los datos para una mejor visualización. El diseño se realiza en tres franjas

• Franja Superior, en la que se selecciona el mes a consultar; a partir de la selección se muestra información de dicho mes o acumulada (12 últimos meses respecto al selecionado)
• Franja Central, en la que se presenta el desempeño de la empresa de forma global, sin distinguir entre productos ni regiones (salvo en el gráfico de la derecha donde las líneas muestran la evolución por productos)
• Franja Inferior, en la que se muestra la información desagregada por producto y región.

La lógica de la navegación es más agrupación de información a menos: el primer dato es el total de ventas alcanzadas y según se avanza se va viendo el desglose de número de pedidos e importe del pedido medio, ventas por productos y por regiones

A fin de mantener los principios ya indicados en entradas anteriores (información visual a través de gráficos, reducir el número de alertas, eliminar información redundante, etc.) hemos compuesto en la primera franja unos cuadros muy sencillos que nos indican:

• Volumen alcanzado (de ventas, número de pedidos y pedido medio)
• Tendencia: gráfico con la evolución de la magnitud en los últimos 12 meses
• Desviación con respecto al objetivo: rojo si es negativa y azul su es positiva
• Tendencia de la desviación: minigráfico con dos filas de cuadraditos, los que están en la fila superior  muestran que en ese mes la desviación fue positiva mientras que los que están en la fila inferior muestran que en ese mes la desviación fue negativa. Por ejemplo, en la imagen copiada, solo ha habido dos meses de los últimos 12 en los que las ventas han estado por encima de objetivos, estando estos al principio de la serie. De un vistazo vemos que las ventas no están evolucionando bien en los últimos meses

A continuación, un simple gráfico tipo velocímetro muestra cual es el estado de nuestro cumplimiento de ventas. Nos ayudamos de los colores para hacerlo más visualmente comprensible (hasta el 80% el área se muestra en rojo, del 80% al 100% en amarillo y por encima del 100% en verde)

Este gráfico nos muestra la evolución de las ventas en los doce últimos meses tanto de forma global (la suma  de los 3 artículos, en barras) como cada uno de ellos. Los check box situados encima permiten mostrar u ocultar las líneas de los productos para poder  comparar mejor cada una de ellas de forma independiente si se desea






En la franja inferior mostramos los datos por producto y región, también de forma sencilla y limpia y utilizando gráficos e información visual allí donde es posible

Para cada producto, vemos las ventas (en euros) y un punto rojo que nos alerta si el dato está por debajo del objetivo (por exclusión: si no hay punto rojo es que estamos por encima por lo que no es necesario incorporar un punto verde cuyo único resultado sería confundir nuestra vista). Se incorpora como apoyo el porcentaje de cumplimiento y también la evolución del número de pedidos, en gráfico, el precio medio para el mes seleccionado y la tendencia del precio medio también en gráfico. El resumen visual de la pantalla mostrada es: "el producto A va mal, el número de pedidos parece estancado (con un mínimo importante a mitad del periodo) y, lo que es peor, el precio medio por pedido está bajando claramente. El producto B está bien pero cuidado que su comportamiento en número de pedidos es totalmente errático. El producto C está evolucionando favorablemente, con cada vez más número de pedidos y su precio medio, con algún altibajo, es ligeramente creciente"

Por último, la información sobre como lo hace cada región/producto es también eminentemente gráfica:

Para cada producto región se muestra el cumplimiento de objetivos (apoyado por un punto rojo cuando el dato es negativo, en ausencia de este el dato es positivo) y una flecha que muestra la tendencia con una interpretación lógica: hacia abajo, claramente descendente, hacia abajo y a la derecha, descendente; hacia arriba y a la derecha, ascendente y hacia arriba, claramente ascendente


El resultado final del Cuadro de Mando es una pantalla fácilmente asimilable que ayuda a focalizar la atención allí donde están los problemas, sin distraer en exceso con tablas de datos difíciles de recordar, ni multitud de semáforos que ralenticen la lectura

Diseñando un Cuadro de Mando (2)

Una vez que hemos elegido los KPI que queremos llevar a nuestro Cuadro de Mando y los hemos contextualizado con minigráficos, tablas, indicadores, etc. debemos pasar toda esta información a una página (ojo: una) que sea la base de nuestro dashboard. Los principios por los que nos debemos llevar son (el "decálogo del diseño de un cuadro de mando"):

1. Todo nuestro diseño debe caber en una hoja o una pantalla de ordenador. Por supuesto, aquí se incluirá solo la visión del estado de las cosas (el "resumen ejecutivo") para obtener información de como se ha llegado a este punto se deberá acudir a otras pestañas/páginas del cuadro de mando. La clave está, por tanto, en como se integra todo lo que se debe controlar -independientemente de que sean datos de distinta naturaleza- en  una sola pantalla. Cada KPI debe ser mostrado de la forma más adecuada: muy probablemente no podremos usar el mismo tipo de visualización para todos ellos
2. La información ha de ser básicamente visual: percibimos el mundo primero por nuestros ojos y hay una conexión muy directa entre lo que vemos y como pensamos
3. El cuadro de mando nos debe dar la temperatura: al igual que un termómetro nos dice fácilmente si tenemos fiebre y que, por tanto, algo no anda bien (ya averiguaremos cual es el mal, de momento ya sabemos que debemos ponernos en guardia) el cuadro de mando debe alertarnos fácil y claramente de que existe un problema
4. Debe contar una historia: el dashboard no sólo dirá donde estamos ahora sino de donde partimos: ¿Mejoramos? ¿Empeoramos? ¿Cómo hemos evolucionado¿ ¿De forma lineal? ¿En dientes de sierra?
5. Debe contar un futuro: ¿a dónde deberíamos ir? Y, considerando donde estamos y de donde venimos ¿es razonable pensar que alcanzaremos el futuro planificado? Si la respuesta intuitiva es "no", el gestor ya sabe cual es el foco de su atención
6. Debemos tener mucho cuidado con la sobreabundancia de alertas: si hay demasiadas (y demasiadas es el número que impide que el gestor las capte todas sin necesidad de un estudio detenido) el cuadro de mando no está funcionando
7. Las alertas deben poder diferenciarse: malo cuando no podemos saber que quiere decir exactamente una alerta con sólo mirarla
8. El cuadro de mando debe ser visual pero no es una obra de arte. Si el diseño distrae, aligerelo. Recuerde: es un medio no un fin
9. Revise si la información proporcionada y su representación visual concuerda, están alineadas
10. ¿Ha proporcionado el suficiente contexto para asegurarse que todo puede ser entendido de forma sencilla y rápida? La sencillez no debe caer en falta de referencias que nos ayuden en la lectura del dashboard. 

Como bonustrack un consejo no relacionado con el diseño: si usted está iniciando la construcción de un cuadro de mando: hágalo saber, procure que sea público y que todos los involucrados en el perfomance sepan de la iniciativa. Muchas veces sólo al saberse que el desempeño va a ser medio, este se incrementa notablemente. A fin de cuentas, todos somos humanos y si sabemos que nos miden, nos ponemos en guardia.

En la próxima (y última)  entrada de esta serie de "diseñando un cuadro de mando" subiremos un ejemplo construido en Excel.

Diseñando un Cuadro de Mando (1)

En la construcción de un Cuadro de Mando hay dos procesos clave: el correspondiente a la elección de los KPI que se van a incluir y el referente al propio diseño (el “look and feel”) del Cuadro de Mando. Nos vamos a referir en este post a este último aspecto.

¿Cómo es de importante el diseño de un dashboard? La respuesta es “mucho”. De hecho, de nada sirve un buen trabajo en la elección de los KPI adecuados si luego estos no se muestran correctamente. En un artículo de 2004, Stephen Few definía los dashboards como “una presentación visual de la información más importante necesaria para lograr uno o más objetivos consolidados y dispuestos en una sola pantalla de forma que la información se entienda y procese de un solo vistazo”. Un mal diseño, farragoso, con exceso de indicadores mal alineados, uso abundante de colores, pocos espacios libres que aligeren en peso del diseño, etcétera pueden crear un monstruo que no se pueda interpretar fácilmente, consumiendo mucho tiempo en su estudio, tiempo que el gerente no tiene y que debe robar de otras tareas.

Cuando nos sentamos a diseñar un Cuadro de Mando debemos tener claro cuales son los objetivos que el mismo persigue, básicamente dos:

• Es un medio para verificar el performance de la compañía (al nivel al que el dashboard esté definido: corporativo, departamento, unidad de negocio...) tanto en el momento actual como su trayectoria última
• Debe transmitir lo que va mal de forma muy rápida y sencilla, destacando aquellas áreas en las que el desempeño no está en línea con lo esperado para que el gestor se centre en estas, obviando lasque marchan bien y no requieren de su atención (principio de la gestión por "excepción")

La presentación ha de ser, por tanto, sencilla. El usuario ha de ver la pantalla y de forma rápida extraer conclusiones, sin que deba ser necesario que efectúe scrolling o navegar por varias pantallas. Esto no quiere que se deban evitar los botones para hacer “drill down" o "drill up” sino que la información básica se ha de extraer sin esta ayuda. Posteriormente, para analizar en mayor profundidad un ítem cuyo desempeño no es satisfactorio, será necesario navegar y ahondar en la información para conocer las causas.

Es conveniente usar colores de fondo claros y poco invasivos: huir de los rojos, azul obscuro, etc. El espacio total ocupado en la pantalla no debería superar el 75% del total y mucho mejor si es menor aún. La mejor forma de aligerar espacio sin perder información cosiste en usar “minigráficos”. Estos transmiten la idea de manera más rápida y sencilla (recordemos que “una imagen vale más que mil palabras”) y permiten ahorrar mucho espacio. Normalmente los minigráficos deben acompañarse de un mínimo de texto que les ayude a contextualizarse y ser mejor comprendidos.

En la figura anterior rápidamente vemos que USA y Asia están mal (el punto rojo nos alerta de ello, como Europa marcha bien no es necesario incluir ninguna “luz” que nos lo confirme: en los cuadros de mando se gestiona por “excepción”). La evolución es buena en Europa, también en USA (aunque ha tenido un bache recientemente) y mala en Asia. A modo de información tenemos el volumen de ventas alcanzado y su variación respecto al año anterior. Por último, gráficamente, vemos donde se sitúa el real alcanzado frente a su objetivo: sobrepasado en Europa, por debajo pero cerca en USA y por debajo y alejado en Asia.

Esta misma información, en tabla de números, sería mucho más difícil de asimilar; los siguientes cuadros muestran la diferencia entre aportar los datos en número y transmitir la información en minigráfico (referido sólo a la evolución reciente, además habría que incluir otras tablas para la comparación con el objetivo y con el año precedente):

No solo resulta mucho más comprensible esta presentación, sino que se procesa mentalmente antes y ahorra espacio en la hoja. Otra ventaja adicional es que se recuerdan mejor las imágenes que los textos o los números. Al gestor, en una reunión, le vendrá rápidamente el minigráfico a la cabeza y recordará que Europa está ascendiendo y en máximos antes que la serie 9.878, 11.789, 10.915...

¿Qué es el Performance Management?

La competitividad del mundo empresarial actual obliga a las empresas a mejorar continuamente su desempeño. Es necesario un proceso de mejor continua que las acerque a sus metas y objetivos. En esta mejora permanente, las empresas  han de responder a tres preguntas esenciale

•  ¿Qué resultados estamos teniendo?
•  ¿Por qué estamos teniendo estos resultados?
• Con estos resultados, ¿Qué deberíamos hacer ahora?

Para tratar de forma conjunta a estas preguntas y proveer una solución global nace el Performance Management (Gestión del Desempeño) como un término paraguas que describe las metodologías, métricas, procesos y sistemas necesarios para monitorizar y gestionar el rendimiento de una empresa. Las empresas han ser conscientes de que tienen un activo mucho más importante que el que aparece en sus balances: sus propios datos.  En este sentido, el CPM va más allá del Business Intelligence ya que mientras este último se basa esencialmente en tecnología (OLAP, dashboards…) el primero va más allá, tratando de obtener respuestas de forma global. De nada sirve saber qué ha ocurrido sin conocer el porqué  o conocerlo pero no tener el análisis suficiente como para poder tomar decisiones estratégicas. No basta con informes (cuadros de mando, reporting, benchmarking) tras cada cierre de periodos. Las operaciones de las empresas necesitan respuestas a las preguntas anteriormente planteadas y ahí aparece el CPM como un ciclo continuo que transcurre por todas las fases de las operaciones desde su concepción al análisis de su resultado final. En realidad, resulta mucho más práctico entender el Business Intelligence y el Corporate Perfonance Management como un todo en una especie de Organización Inteligente que continuamente monitoriza y analiza sus datos, aprende de ellos e implementa las conclusiones obtenidas

Dadas las enormes implicaciones en la mejora del rendimiento de una empresa que tiene la adecuada gestión del CPM, se puede afirmar que esta es la actividad más crítica que tiene cualquier ejecutivo al frente de sus responsabilidades

De forma sintética, podemos destacar algunos de los aspectos principales del CPM:

No obstante estas técnicas (que se pueden desglosar mucho: KPI, dashboards/scorecards, rolling forecasting, etc.), el abanico de herramientas del BI+CPM es considerablemente más amplio, pudiendo destacar como las principales:

•  Alineación de la Cultura y la Plantilla: se trata de crear los elementos necesarios para asegurar un alto desempeño de las personas que componen la organización, orientados hacia la meta de la empresa
• Gestión de riesgos: yendo mucho más lejos de los riesgos financieros o los ligados a pérdidas de activos. Se identifican aquellas palancas claves para el futuro desempeño adecuado de la empresa (que los directivos tengan las competencias adecuadas, por ejemplo) y se gestiona hacia ellas
•  Value-Drivers Mapping:  que podemos definir como el mapa de los inductores que crean valor para los stakeholders 

¿Qué es un Cuadro de Mando?

El concepto de Cuadro de Mando (diferente del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard del que hablaremos en otro post) proviene del Tableau de Bord francés por el cual se trataba de simplificar la información relevante de gestión de forma que fuera fácilmente asimilable. En organizaciones complejas en las que el binomio acción/reacción no es inmediato, la simple observación no es suficiente para evaluar la gestión desarrollada.

En Cuadro de Mando no es un fin en si mismo, sino un instrumento de la dirección para lograr el éxito empresarial. Sí es, por tanto

• Un sistema para medir (resultados de la empresa, tendencias, cumplimiento de objetivos…)
• Un soporte para la toma de decisiones, al proveer una mejor información de los KPI
• Una herramienta de control, que hace llegar la información relevante a los responsables de forma periódica

Para lograr esto se parte de unos principios básicos

1. Suministra información relevante, reciente, fiable y sintética
2.  Es un documento periódico que analiza variables clave de gestión al nivel correspondiente
3. Tiene un concepto piramidal de la información: en los niveles más altos de la estructura será más sintética (pero abarcando más aspectos) y en niveles bajos será mucho más prolija (si bien de menos aspectos)
4. Su presentación debe ser normalizada y suministrada por una única fuente para evitar problemas de interpretación.

El ideal es que el Cuadro de Mando sea una única hoja en la que los indicadores claves del negocio (KPI = Key Performance Indicators) para cada nivel estén reflejados, indicando además su tendencia y su situación respecto al objetivo. Usualmente esto se hace con representación gráfica (símbolos, líneas de tendencia, etc.) ya que facilitan la comprensión inmediata por parte del receptor, primando esta sobre el dato. Un buen Cuadro de Mando permite gestionar por excepción, es decir, las alertas del mismo provocan que la gestión se centre en aquellos aspectos claves que no evolucionan favorablemente y comprometen el éxito, prestando mucha menos atención a los que están en línea o por encima del presupuesto.

Es clave la elección de unos KPI adecuados, para los cuales habrá que seguir una metodología (que será objeto de otro post) pero que básicamente comprobará que el KPI es el que mejor determina cada uno de los aspectos a evaluar, dentro de un criterio de anticipación y puede ser obtenido fácilmente en términos de coste, rapidez y fiabilidad.

El Cuadro de Mando conecta la estrategia de la empresa con la implementación de la misma, siendo el nexo de unión y evaluación de la misma

Existen varios niveles de cuadro de mando, usualmente:

• Cuadro de Mando Corporativo, que proporciona de forma sintética al más alto nivel de la organización la visión global de la marcha del negocio
• Cuadro de Mando Operativo, a nivel de dirección de Unidad de Negocio, con un mayor nivel de detalle que el anterior pero centrada en cada una de dichas UN’s
• Cuadro de Mando de Departamento, que afecta a las unidades de gestión de la empresa, de forma amplia

La construcción de un buen Cuadro de Mando permitirá navegar por los diferentes niveles, haciendo drill down para profundizar en aspectos concretos (o lo que es lo mismo, ir de la visión corporativa a la operativa y de esta a la de departamento), drill up para sintetizar o drill anywhere para cambiar de aspecto analizado.