Pasos en la construcción de un Cuadro de Mando

Hemos hablado en posts anteriores sobre las ventajas de contar con un cuadro de mando y como abordar el diseño del mismo. Vamos a repasar ahora los pasos que necesariamente hemos de dar para tener éxito en el proyecto de construcción de un Cuadro de Mando. Algunas parecen reglas muy básicas, pero que se olvidan con cierta frecuencia, llevando, en bastantes ocasiones, al fracaso del proyecto

1. Identificar claramente a los destinatarios: El primer paso consiste en definir a la audiencia, saber quien va a ser el usuario del Cuadro de Mando ya que cada perfil en la organización tiene sus necesidades propias de información. Lo que le interesa al Director de RRHH no suele interesarle al del Sistemas y el nivel de detalle que estos dos precisan es abrumador para las necesidades del Director General. El Cuadro de Mando más efectivo es el que tiene un sólo usuario y ha sido construido únicamente para él
2. Conocer el negocio: Debemos conocer el negocio, cuales son sus procesos, a fin de poder identificar las mejores métricas para monitorizarlo. Sin un buen conocimiento de qué es lo que estamos midiendo, difícilmente podremos hacerlo de forma óptima
3. Elegir el tipo correcto de Dashboard: Básicamente, hay tres tipos de Cuadros de Mando:
1. Estratégicos: a nivel de alta dirección, muy sistematizado y reuniendo los indicadores o KPI claves de toda la empresa
2. Operacional: muestran información mucho más detallada y desagregada, más cerca de las operaciones de la empresa. Existirá más de uno, adaptándose a cada una de las áreas que existan
3. Táctico: en organizaciones de mayor tamaño, pueden aparecer Cuadros de Mando intermedios entre los dos anteriores, adecuados para Directores de Área, de División... Resumirán la información que se muestra en los operacionales pero sin llegar al nivel de síntesis de los estratégicos
4. Elegir bien las métricas que se mostrarán: peor que no tener un Cuadro de Mando es tener uno con sobreabundancia de métricas que sólo servirán para confundir y hacer perder la perspectiva al receptor. Un exceso de datos nos lleva, en la mayoría de las ocasiones, a la parálisis por el análisis: el tiempo que dedicamos a entender no lo dedicamos a actuar. En función de quien utilizará el Cuadro de Mando deberemos escoger sólo y exclusivamente aquellos KPI's que identifican los procesos clave a controlar, las palancas que explicarán el resultado. Y, normalmente, son muchos menos de los que pensamos a priori
5. Hacer un primer diseño a mano alzada en el que se refleje la estructura general del Cuadro de Mando, que información va a aparecer, como se mostrará esta (¿un dato?, ¿minigráfico de tendencia?, ¿lista de los 10 peores?). Algunas claves:

1. La información debe estar agrupada de forma lógica 
2. La información debe tener un contexto que la explique
3. Debe resaltar aquello que tenemos que vigilar, no lo que va bien
4. Debe dar cierta previsión de futuro
5. Los datos deben presentarse de forma relevante para la audiencia
6. Determinar la frecuencia de refresco y publicación: En un Cuadro de Mando Operacional podemos encontrarnos con necesidades de refresco casi continuas, en el ámbito comercial normalmente sera una periodicidad diaria mientras que Gerencia podemos tener indicadores que se monitoricen todos los días (algunos), semanalmente (la mayoría) y mensualmente (unos pocos). Determinar la frecuencia con la que tenemos que publicar nuestro Cuadro de Mando es básico ya que refrescamos demasiado, apenas aportaremos nuevos datos y solo confundiremos al receptor (quien, probablemente, al cabo de un tiempo dejo que consultarlo, aburrido) y si lo hacemos de forma demasiado dilatada estaremos perdiendo tiempo de reacción muy valioso

Después de dar estos seis pasos, ya estamos en condiciones de abordar el proyecto de construcción del Cuadro de Mando en si.....

Intervención en programa de radio, "Cuadros de Mando"

El pasado 18 de Junio interviene en el programa "Pulso Empresarial" de Gestiona Radio hablando de la necesidad de que las empresas mejoren su información interna y proponiendo los Cuadros de Mando como una herramienta para ello.

Os dejo un link a el audio de la intervención:

Audio entrevista Pulso Empresarial

El Cuadro de Mando en el área Comercial (y 2)

Algunas de las métricas clave, en el área Comercial, con las que debe contar la empresa y monitorizar permanentemente son:

• El coste de adquisición de un cliente

• El margen que proporciona un cliente

• La vida media que tiene un cliente

Las explicamos a continuación:

1. Coste de adquisición de clientes: debemos incluir todos los costes en los que incurre la empresa para traer clientes. Es decir, que aquí se sumarán no sólo los salarios y bonus  de lo empleados de ventas (comerciales y administrativos), televenta y marketing, sino también todas las actividades promocionales que se lleven a cabo (publicidad, propaganda, relaciones públicas, SEM, SEO, etc.), presencia en medios sociales, comunity managers, etc. El coste unitario de adquisición de clientes será la división de esta suma, en un periodo dado, entre el número de clientes captados en dicho periodo
2. Margen del cliente: Se refiere al margen bruto, es decir, lo que nos queda de los ingresos después de deducir todos los costes directamente imputables al mantenimiento del cliente. or ejemplo, el coste del departamento de atención a clientes, etc
3. Vida media del ciente: si se trata de de un negocio de suscripción, el cliente permanecerá activo un determinado tiempo, más o menos largo, antes de que se de de baja definitivamente. Si nuestra tasa de bajas (churn rate) es, por ejemplo, del 8%, la vida media del cliente será de 13 años (100%/8%) y si aumenta al 10%, habremos perdido 3 años al pasar la vida media a 10 años (100%/10%).

Por sorprendente que parezca, muchas empresas no saben cual es el valor de un cliente (seguramente la métrica más importante en la mayoría de los negocios), que se puede  deducir fácilmente de los datos anteriores. Resulta peligroso que se acometan acciones comerciales que tienen un coste superior al beneficio que darán los clientes captados, lo que ocurre por no tener claras las tres variables anteriores. 

Uno de los aspectos clave de cualquier negocio es la relación existente entre el coste adquirir nuevos clientes y la rentabilidad de los mismos. Un modelo de negocio sólo es sostenible a largo plazo si los clientes aportan valor de forma sostenida, es decir, si el beneficio que nos dejan es superior al coste de captarlos. Esto, que parece obvio, no siempre se cumple y una larga serie de empresas (sobre todo en el ámbito de internet) parecen inmersas en una huida hacia adelante, en una estrategia de alcanzar el elevado numero de clientes sin tener muy claro cómo van a llegar a rentabilizarlos.

Afortunadamente, con las tres variables anteriores, más conociendo la compra media de los clientes, ya estaremos en condiciones de saber si nuestra política de captación y retención  es rentable o no (es decir, si incorpora valor a la compañía o lo destruye). En negocios de suscripción es usual que los clientes sean deficitarios al principio para comenzar a ser rentables a partir de un momento dato. Mediante un excel, podemos calcular fácilmente estos datos y ver visualmente la gráfica de su evolución:

Aquí podemos descargar un excel que nos permitirá hace simulaciones de rentabilidad. Para ello sólo tenemos que ir cambiando los datos de las casillas:

• Compra media (el importe medio de cada compra que realiza el cliente de nuestro producto)

• # Compras por año (¿cuantas compras realiza un cliente, en media, al año?

• Coste de adquisición -en negativo- (definido como en el punto 1 anterior)

• % MG Bruto (definido como en el punto 2 anterior)

• Churn Rate (tasa de bajas que tenemos del cliente)

El modelo sirve tanto para negocios que ya están en funcionamiento y que así pueden comprobar su su modelo es sano o, por el contrario, está destruyendo valor, como en la fase de evaluación de nuevos modelos y así determinar su nuestras hipótesis de partida nos llevan a la rentabilidad o no.

Por ejemplo, si tenemos un negocio en el que la compra media es de 30€ 12 veces al año (una suscripción, por ejemplo), los costes de captación de un cliente son de 600€ proporcionando un margen bruto del 50% y estimamos una churn rate del 10%, alcanzaríamos el break even en el año 4 con una rentabilidad del 65% (390€). Sin embargo, si la tasa de bajas se sitúa en el 20% (muy habitual) el negocio sería deficitario, nunca llegaríamos al break even y cada cliente nos aportaría -60€, es decir una pérdida del 10% de la inversión en él.

Haced pruebas cambiando el resto de las variables y adaptarlo a vuestro modelo de negocio para poder tomar las decisiones oportunas que permitan maximizar la rentabilidad de vuestras empresas.