Como utilizar el tipo de gráfico más adecuado en cada momento (1)

Ya hemos comentado varias veces que un Cuadro de Mando debe ser eminentemente visual a fin de recibir la mayor cantidad posible de información de manera rápida e intuitiva. La mejor manera de lograr esto es usando gráficos que son capaces de transmitir conocimiento de forma más eficaz que una tabla de datos, además de ser más fácilmente recordables. Pero no todo los gráficos valen para ser usados en un CdM (recordemos que no deben usarse nunca gráficos de tarta) ni sirve cualquiera para cada situación.

En una serie de post iremos enseñando cuál es el tipo de gráfico más adecuado a cada métrica a mostrar. En esta primera entrada haremos un resumen (no exhaustivo) de las posibilidades que existen.

Tenemos básicamente cuatro necesidades en las que usar un gráfico: cuando queremos comparar datos, cuando hablamos de la  distribución de los datos, al mostrar la relación que existe entre una serie de daos o cuando vemos su composición. La parte de la distribución la obviaremos aquí por ser eminentemente de aplicación es estadística, pero iremos hablando de las otras tres, explicando el porqué de cada caso y dando ejemplos reales

Un primer resumen sería:

1. Comparación: queremos comprar varias variables entre sí o la largo del tiempo
1. Varias dimensiones
1. Muchas dimensiones: el gráfico más adecuado es el de barras horizontales
   
2. Pocas variables: preferiremos el gráfico de columnas
   
2. A lo largo del tiempo
1. Pocas dimensiones: gráficos de columnas
   
2. Muchas dimensiones: gráficos de líneas
   
3. Ratios: gráficos de líneas, independientemente del numero de estos
   
3. Dos items a lo largo de varias dimensiones: gráficos de radar
   
2. Relación: queremos comparar como correlacionan dos o tres variables
1. Dos variables: gráficos X/Y
   
2. Tres variables: gráficos de burbujas
   
3. Composición: queremos dar la idea de como se compone (en que partes está dividida) una determinada dimensión
1. Pocos periodos
1. Si sólo es importante el valor relativo: gráficos de columnas apilados al 100%, mostrando como evoluciona la parte que queremos analizar
   
2. Si es importante tanto el valor absoluto como el relativo, al igual que el caso anterior, gráficos de columnas pero sin apilar al 100% (en ocasiones este gráfico puede ser difícil de interpretar)
   
2. Varios periodos: la filosofía es la misma que con pocos periodos pero usaremos gráficos de líneas en vez de columnas
   
3. Para mostrar como se llega de la situación inicial a la fina: gráficos de waterfall o de puente en los que la primera columna muestra la situación inicial, la última la situación final y las centrales lo que sube o baja el valor en función de cada dimensión
   
   
   
   
   
   En las próximas entradas iremos explicando más cosas de cada uno de estos gráficos

Como definir indicadores en un Cuadro de Mando

Definir indicadores en un Cuadro de Mando es definir procesos. Debemos tener claro los procesos de negocio (conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido) existentes y conocer, para cada uno de ellos, que objetivo se pretende conseguir y que subprocesos (o procesos de nivel 2) se necesitan.

El mapa de procesos nos marcará cuales son los puntos en los que debemos establecer la medición, cuales son los aspectos clave que marcan el éxito o no del negocio.

Un objetivo es una meta medible y cuantificable a la que queremos llegar para garantizar la consecución del éxito empresarial, se fija en "que" hay que lograr. Si el objetivo nos dice "que" hay que conseguir, el KPI (key performance indicator) nos dice "como" lo vamos a conseguir. Miden el nivel de desempeño de un proceso y se orientan a un objetivo: si el "como" se produce según lo previsto, se alcanzará el objetivo.

Un ejemplo: en la mayoría de las empresas "ventas" es un objetivo a alcanzar, inserto en el Cuadro de Mando. Sin embargo, cuando lo medimos, ya es demasiado tarde: si el objetivo de ventas es de 35.000€ para el mes de Julio y al revisar nuestro CdM el 1 de Agosto vemos que nos hemos quedado en 28.000€, sabremos que no hemos cumplido nuestro objetivo pero ya será demasiado tarde para reaccionar. Podemos tomar medidas para mejorar en próximos meses, pero ya no podremos enmendar el fallo de Julio. Una buena selección de indicadores irá "un paso más atrás" y  analizará el proceso de ventas y buscará dónde establecer de forma óptima la medición. En el modelo de negocio definido en la imagen anterior, un buen indicador serían las visitas. Si sabemos que, por ejemplo, son necesarias cinco visitas para obtener un pedido y que este fructifica, en media, a los 30 días con un importe de 400€, en junio (un mes antes del cumplimiento de nuestro objetivo de ventas) deberemos estar midiendo las visitas. Así, si nuestra medición diaria de las mismas (y la extrapolación para todo el mes) nos dice que finalizaremos con 350 visitas, que se corresponderán con 70 pedidos (1 de cada 5) por un importe de 28.000€ (400€ c/u) sabremos, antes de que llegue Julio que el objetivo de este mes no se cumplirá y estaremos a tiempo de tomar las medidas correctoras que estimemos necesarias.

Ante la pregunta de si es mejor, entonces, trabajar con objetivos o con KIP's, la respuesta no puede ser otra que, en realidad, hay que trabajar con ambos. Necesitamos objetivos porque nos recuerdan el destino al que vamos pero también KPI's que nos digan si el camino que demos tomado es el correcto, No obstante, normalmente en un Cuadro de Mando habrá más KPI's que objetivos.

Para cada proceso de debe inventariar de forma rigurosa y por escrito los siguientes aspectos

• Objetivo: qué se pretende conseguir con el proceso
• Valores a alcanzar, con umbrales, si corresponde
• Subproceso: si existen subprocesos o pasos
• Indicador: que indicador o indicadores reflejan más fielmente el cumplimiento del objetivo
• Definición: clara e inequívoca a fin de no presentar dudas en cuanto a su interpretación y que siempre sea calculado de la misma manera, por todos los intervinientes
• Fórmula: si es necesario
• Periodicidad: cada cuanto se debe medir
• Responsable del cumplimiento del indicador
• Dimensiones: medir por área geográfica, por segmento, por responsable...
• Representación: como se va a informar del indicador
• Fuente de información: sistema de obtención de datos, si es automático o manual etc.

La tabla de definición del ejemplo anteriormente expuesto quedaría así:

BI: Aportando valor al CRM

Entrada originalmente publicada en el Blog de ON Soluciones

El término Business Intelligence (BI) se refiere al uso de los datos de una empresa con el objetivo de entender que está sucediendo en la misma y facilitar, a partir de ese conocimiento, la toma de decisiones. Un buen BI debe abarcar todos los datos significativos de la empresa, provengan de la fuente de datos que provengan. Es usual, en numerosas empresas, contar con BI parcelados es decir a partir (por ejemplo) de la herramienta CRM (Customer Retationship Management) se explotan sólo los datos del propio CRM, sin correlacionarlos con los datos de la ERP que, a su vez, de explotan también forma aislada. Esto es un error.

En ON Soluciones son especialistas en integrar todo el conocimiento de una empresa en la misma herramienta de BI, de forma que el análisis de los datos se realiza de forma integrada y completa, asegurando así que el conocimiento obtenido contempla todas las variables posibles necesarias para la toma de decisiones. Es la visión 360º del negocio (y del cliente)

Tomemos como ejemplo la experiencia reciente en una empresa de juego on line. Nuestra solución ha pasado por integrar en la misma herramienta tanto la información obtenida del CRM (fecha de alta del cliente, provincia de procedencia, edad, segmentación, etc.) con los datos reales de los diferentes juegos (Casino, Poker, Bingo y Apuestas). Previamente la información que se tenía es parcelada: se conocía por un lado cual era el ritmo de altas, el perfil del cliente tipo, etc. Y, por otro, cuanto se apostaba en la ruleta, que torneos de póker eran los que tenían mayor aceptación, a qué hora se concentraba el juego, etc. Pero no se sabía que cliente hacía cada tipo de juego. No se podían dar respuestas del tipo, ¿en qué franja de edad se concentran los jugadores de Poker?, ¿Los jugadores de ruleta, juegan también al Bingo? ¿La distribución de los días de juego y las horas es uniforme por procedencia, sexo, edad o no? Todas estas preguntas (y muchas más que pueden surgir en un proceso continuo de business disvovery) tienen ahora respuesta.

El hecho de contar ahora con un BI integrado permite exprimir al máximo el uso del CRM. Ya estamos en condiciones de determinar quiénes son nuestros clientes Pareto o  de comenzar a analizar aquellos patrones que nos determinarán la posible deserción de clientes. En el ámbito del marketing podemos diseñar campañas comerciales más eficaces y segmentadas.

Por ejemplo, si sabemos que para un determinado rango de edad y sexo un juego concreto es el más usual y otro ocupa la segunda posición en preferencias, podremos dirigir una campaña específica a todos aquellos clientes que se encuentren en ese rango de edad y sexo y tengan el mismo juego habitual pero que no apuesten al segundo, de forma que logremos hacer venta cruzada e incrementar el volumen de negocio.

Pero las ventajas no acaban en la mejora de la actividad de comercial o de marketing. Una buena explotación de datos nos aporta información valiosa respecto a patrones de comportamiento, pudiendo así anticiparnos a las necesidades de los clientes. Detectando (por ejemplo) que un tipo de reclamación respecto a la usabilidad de la plataforma de juego se repite, podremos bien mejorar dicha usabilidad, bien incluir unas instrucciones adecuadas en nuestro apartado de F/A. Y si también tenemos integrado el ACD en nuestro sistema de BI, podemos explotar de forma conjunta ambas información que comparten el mismo elemento común: el cliente, obteniendo así más información práctica que nos ayude a mejorar su experiencia en su interactuación con la empresa.

La inversión en un CRM suele ser cuantiosa, tanto en la herramienta en sí como en la parametrización y adaptación y formación posterior. Una buena explotación de la misma suele asegurar un ROI aceptable a medio plazo pero el hecho de contar con la información de ese CRM inserta en el Business Intelligence de la compañía hace que el ROI obtenido se incremente espectacularmente, reduciéndose el tiempo de pay back. Es por tanto, una práctica casi obligada asegurar que contamos con las herramientas de explotación de datos adecuadas que permitan dar respuesta a las preguntas de ¿qué está pasando? Y ¿qué tengo que hacer para mejorar?, al tiempo que permitan mejorar la experiencia del cliente

El Cuadro de Mando y el Cuadro de Mando Integral

Existe una cierta confusión entre lo que es un Cuadro de Mando y un Cuadro de Mando Integral, muy probablemente por lo semejante de su denominación, si bien en inglés son conceptos totalmente diferenciados (dashboard el primero, balaced scorecard el segundo). Recuerdo que el gerente de una empresa me comentó una vez que ellos hacían uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) lo que me sorprendió, ya que, a priori, no hubiese juzgado yo que dicha pyme tenía tan bien definida y estructurada su estrategia. Cuando profundizamos en el tema, este gerente me mostró su Excel donde tenía el CMI.... resulta que lo llamaba así porque en una sola pestaña había integrado kpi's básicos de comercial, financieros, recursos humanos, producción.... Lo que tenía en realidad era un Cuadro de Mando (CdM) ejecutivo: una síntesis de los indicadores básicos para que la gerencia pudiese monitorizar el negocio de forma rápida y sencilla... 

Qué es un Cuadro de Mando
El concepto de Cuadro de Mando proviene del Tableau de Bord francés por el cual se trataba de simplificar la información relevante de gestión de forma que fuera fácilmente asimilable. En organizaciones complejas en las que el binomio acción/reacción no es inmediato, la simple observación no es suficiente para evaluar la gestión desarrollada por lo que se hace necesario recopilar a información clave, tratarla y hacerla accesible a aquellos que tienen responsabilidad (de cualquier nivel) sobre los resultados. El paso que supone el CdM es que dicha información se muestra principalmente de forma extractada y gráfica, con un código (umbrales máximos y mínimos, alertas, colores, etc.) que la hacen fácilmente entendible y asimilable con rapidez, sin dar lugar a errores de interpretación. Un buen CdM motiva a actuar por excepción: el foco se centra en aquellos aspectos que no están desarrollandose según lo previsto y no en los que sí lo hacen.
El CdM es un instrumento de medición y control cuyo fin es monitorizar lo que está ocurriendo en la empresa y dar respuesta a tres preguntas clave

• Qué está pasando
• Por qué está pasando
• Qué hay que hacer para mejorar

El ideal es que el Cuadro de Mando sea una única hoja en la que los indicadores claves del negocio (KPI's) para cada nivel estén reflejados, indicando además su tendencia y su situación respecto al objetivo.

Que es el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es un concepto implantado por Norton y Kaplan y denominado originalmente Balanced Scorecard. Su característica fundamental es que aúnan la monitorización de métricas y herramientas de visualización de los CdM con estrategia general de la organización. Para ello se usa el concepto de "perspectivas": finanzas, interna, aprendizaje y clientes. La clave está en entender como cada una de estas perspectivas incide en las demás con el fin de lograr cumplir con la misión declarada de la empresa

Estos factores, o perspectivas, asociados entre ellos y comparados con los objetivos nos darán el pulso de como marcha la organización en relación a su estrategia general, marcando alertas allá donde nos estemos desviando y facilitando así la toma de acciones correctoras

El mapa estratégico relaciona los objetivos estratégicos de la organización con las perspectivas propuestas por el CMI a través de proyectos o iniciativas.

Por último, existe una cierta combinación del CMI con el CdM ya que los resultados serán mostrados con un aspecto similar al de una pantalla cualquiera del CdM, pero sin olvidar que lo que se analiza no es el desempeño de la organización en su día a día sino la cohesión  existente entre la evolución de la empresa y sus objetivos estratégicos a largo plazo

¿Gráficos de tarta en un Cuadro de Mando? ¡No, por favor!

Una de las cosas que más suelen pedir los clientes cuando construyes un cuadro de mando es que incluyas un gráfico de tarta (o de "quesitos") para representar algún dato en concreto. Entonces, cuando oyes eso, respiras profundamente dos o tres veces, te relajas y empiezas a explicarle porque es muy mala idea utilizar un gráfico de este tipo en un cuadro de mando (o en cualquier situación, en general), al tiempo que piensas en el daño que ha hecho el Excel con la facilidad para construir todo tipo de gráficos....

Pero ¿por qué no es una buena idea usarlos? Básicamente porque, más allá de su vistosidad (que no discuto que la tengan) son muy difíciles de leer y casi imposibles de comparar. Vamos a ver unos casos concretos en los que se muestra esta dificultad y su alternativa en gráficos de barras (que usualmente, suele ser la forma de representación más correcta cuando tratamos de mostrar "repartos").

No permiten transmitir las cantidades exactas
Si las diferencias entre las categorías son muy acusadas, no habría problema sin embargo no siempre estamos seguros de que esto será a sí permanentemente y podemos encontrarnos con casos en los que dos o más categorías estén muy cercanas entre ellas. En ese caso será muy difícil leerlo:

En el ejemplo anterior, con el gráfico de tarta es difícil saber las diferencias entre las empresas A, B y C pero la lectura se simplifica cuando usamos barras

Pueden aparecer abarrotados
Cuando tenemos muchas series, es difícil saber que quesito del gráfico es cada cual. Tenemos dos opciones, bien usar una leyenda, bien incluir el nombre de cada serie junto al quesito. Ambas opciones son poco prácticas, especialmente si queremos incluir también el valor de cada serie:

Si cambiamos el gráfico anterior a uno de barras, veremos como es mucho más fácil de entender y asimilar de un sólo vistazo:

Además, con esta solución podemos usar un sólo color de forma que la vista descanse al leer el gráfico y la comprensión sea mucho más rápida

Incapaces de transmitir valores relativos
Los gráficos de tarta presentan enormes dificultades para transmitir valores relativos:

¿Qué segmento es mayor? ¿el 5 o el 4? ¿y el 2? ¿es mayor que ellos? ¿o menor?. Estas dudas se resuelven fácilmente con otro tipo de gráfico:

Como vemos, las barras nos ahorran muchos problemas a la hora de entender y analizar la información de manera rápida y sencilla

No podemos comparar gráficos de tarta entre sí

En no pocas ocasiones necesitamos comparar varias series en dos momentos temporales (o cualquier otra circunstancia) distintos. Esto es prácticamente imposible si usamos quesitos para ello:

En el ejemplo anterior comprar el Norte de la empresa A y la B es harto difícil, como ocurre con el Sur.... ¿La solución?

El uso de 3D reduce (aún más) la legibilidad

Esto no es único de los gráficos de tarta (pasa con todos) pero en este caso el efecto es mucho más acusado, llegando a distorsionar la realidad. Podemos verlo en este gráfico

¡La serie verde parece ser mayor que la azul claro, cuando la primera representa el 21% y la segunda el 33%! Evidentemente, las conclusiones que se pueden extraer de una lectura apresurada del gráfico serán erróneas... con la importancia que eso tiene para una empresa.

Si nos olvidamos de los efectos 3D y los quesitos, tendremos la información mucho mas clara y comprensible:

Un Cuadro de Mando debe transmitir la información de manera rápida, exacta y fácilmente comprensible. Por ello, mejor olvidemos los "vistosos" gráficos de tarta y usemos otros que cumplan nuestros objetivos...

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Pasos en la construcción de un Cuadro de Mando

Hemos hablado en posts anteriores sobre las ventajas de contar con un cuadro de mando y como abordar el diseño del mismo. Vamos a repasar ahora los pasos que necesariamente hemos de dar para tener éxito en el proyecto de construcción de un Cuadro de Mando. Algunas parecen reglas muy básicas, pero que se olvidan con cierta frecuencia, llevando, en bastantes ocasiones, al fracaso del proyecto

1. Identificar claramente a los destinatarios: El primer paso consiste en definir a la audiencia, saber quien va a ser el usuario del Cuadro de Mando ya que cada perfil en la organización tiene sus necesidades propias de información. Lo que le interesa al Director de RRHH no suele interesarle al del Sistemas y el nivel de detalle que estos dos precisan es abrumador para las necesidades del Director General. El Cuadro de Mando más efectivo es el que tiene un sólo usuario y ha sido construido únicamente para él
2. Conocer el negocio: Debemos conocer el negocio, cuales son sus procesos, a fin de poder identificar las mejores métricas para monitorizarlo. Sin un buen conocimiento de qué es lo que estamos midiendo, difícilmente podremos hacerlo de forma óptima
3. Elegir el tipo correcto de Dashboard: Básicamente, hay tres tipos de Cuadros de Mando:
1. Estratégicos: a nivel de alta dirección, muy sistematizado y reuniendo los indicadores o KPI claves de toda la empresa
2. Operacional: muestran información mucho más detallada y desagregada, más cerca de las operaciones de la empresa. Existirá más de uno, adaptándose a cada una de las áreas que existan
3. Táctico: en organizaciones de mayor tamaño, pueden aparecer Cuadros de Mando intermedios entre los dos anteriores, adecuados para Directores de Área, de División... Resumirán la información que se muestra en los operacionales pero sin llegar al nivel de síntesis de los estratégicos
4. Elegir bien las métricas que se mostrarán: peor que no tener un Cuadro de Mando es tener uno con sobreabundancia de métricas que sólo servirán para confundir y hacer perder la perspectiva al receptor. Un exceso de datos nos lleva, en la mayoría de las ocasiones, a la parálisis por el análisis: el tiempo que dedicamos a entender no lo dedicamos a actuar. En función de quien utilizará el Cuadro de Mando deberemos escoger sólo y exclusivamente aquellos KPI's que identifican los procesos clave a controlar, las palancas que explicarán el resultado. Y, normalmente, son muchos menos de los que pensamos a priori
5. Hacer un primer diseño a mano alzada en el que se refleje la estructura general del Cuadro de Mando, que información va a aparecer, como se mostrará esta (¿un dato?, ¿minigráfico de tendencia?, ¿lista de los 10 peores?). Algunas claves:

1. La información debe estar agrupada de forma lógica 
2. La información debe tener un contexto que la explique
3. Debe resaltar aquello que tenemos que vigilar, no lo que va bien
4. Debe dar cierta previsión de futuro
5. Los datos deben presentarse de forma relevante para la audiencia
6. Determinar la frecuencia de refresco y publicación: En un Cuadro de Mando Operacional podemos encontrarnos con necesidades de refresco casi continuas, en el ámbito comercial normalmente sera una periodicidad diaria mientras que Gerencia podemos tener indicadores que se monitoricen todos los días (algunos), semanalmente (la mayoría) y mensualmente (unos pocos). Determinar la frecuencia con la que tenemos que publicar nuestro Cuadro de Mando es básico ya que refrescamos demasiado, apenas aportaremos nuevos datos y solo confundiremos al receptor (quien, probablemente, al cabo de un tiempo dejo que consultarlo, aburrido) y si lo hacemos de forma demasiado dilatada estaremos perdiendo tiempo de reacción muy valioso

Después de dar estos seis pasos, ya estamos en condiciones de abordar el proyecto de construcción del Cuadro de Mando en si.....

Intervención en programa de radio, "Cuadros de Mando"

El pasado 18 de Junio interviene en el programa "Pulso Empresarial" de Gestiona Radio hablando de la necesidad de que las empresas mejoren su información interna y proponiendo los Cuadros de Mando como una herramienta para ello.

Os dejo un link a el audio de la intervención:

Audio entrevista Pulso Empresarial

El Cuadro de Mando en el área Comercial (y 2)

Algunas de las métricas clave, en el área Comercial, con las que debe contar la empresa y monitorizar permanentemente son:

• El coste de adquisición de un cliente

• El margen que proporciona un cliente

• La vida media que tiene un cliente

Las explicamos a continuación:

1. Coste de adquisición de clientes: debemos incluir todos los costes en los que incurre la empresa para traer clientes. Es decir, que aquí se sumarán no sólo los salarios y bonus  de lo empleados de ventas (comerciales y administrativos), televenta y marketing, sino también todas las actividades promocionales que se lleven a cabo (publicidad, propaganda, relaciones públicas, SEM, SEO, etc.), presencia en medios sociales, comunity managers, etc. El coste unitario de adquisición de clientes será la división de esta suma, en un periodo dado, entre el número de clientes captados en dicho periodo
2. Margen del cliente: Se refiere al margen bruto, es decir, lo que nos queda de los ingresos después de deducir todos los costes directamente imputables al mantenimiento del cliente. or ejemplo, el coste del departamento de atención a clientes, etc
3. Vida media del ciente: si se trata de de un negocio de suscripción, el cliente permanecerá activo un determinado tiempo, más o menos largo, antes de que se de de baja definitivamente. Si nuestra tasa de bajas (churn rate) es, por ejemplo, del 8%, la vida media del cliente será de 13 años (100%/8%) y si aumenta al 10%, habremos perdido 3 años al pasar la vida media a 10 años (100%/10%).

Por sorprendente que parezca, muchas empresas no saben cual es el valor de un cliente (seguramente la métrica más importante en la mayoría de los negocios), que se puede  deducir fácilmente de los datos anteriores. Resulta peligroso que se acometan acciones comerciales que tienen un coste superior al beneficio que darán los clientes captados, lo que ocurre por no tener claras las tres variables anteriores. 

Uno de los aspectos clave de cualquier negocio es la relación existente entre el coste adquirir nuevos clientes y la rentabilidad de los mismos. Un modelo de negocio sólo es sostenible a largo plazo si los clientes aportan valor de forma sostenida, es decir, si el beneficio que nos dejan es superior al coste de captarlos. Esto, que parece obvio, no siempre se cumple y una larga serie de empresas (sobre todo en el ámbito de internet) parecen inmersas en una huida hacia adelante, en una estrategia de alcanzar el elevado numero de clientes sin tener muy claro cómo van a llegar a rentabilizarlos.

Afortunadamente, con las tres variables anteriores, más conociendo la compra media de los clientes, ya estaremos en condiciones de saber si nuestra política de captación y retención  es rentable o no (es decir, si incorpora valor a la compañía o lo destruye). En negocios de suscripción es usual que los clientes sean deficitarios al principio para comenzar a ser rentables a partir de un momento dato. Mediante un excel, podemos calcular fácilmente estos datos y ver visualmente la gráfica de su evolución:

Aquí podemos descargar un excel que nos permitirá hace simulaciones de rentabilidad. Para ello sólo tenemos que ir cambiando los datos de las casillas:

• Compra media (el importe medio de cada compra que realiza el cliente de nuestro producto)

• # Compras por año (¿cuantas compras realiza un cliente, en media, al año?

• Coste de adquisición -en negativo- (definido como en el punto 1 anterior)

• % MG Bruto (definido como en el punto 2 anterior)

• Churn Rate (tasa de bajas que tenemos del cliente)

El modelo sirve tanto para negocios que ya están en funcionamiento y que así pueden comprobar su su modelo es sano o, por el contrario, está destruyendo valor, como en la fase de evaluación de nuevos modelos y así determinar su nuestras hipótesis de partida nos llevan a la rentabilidad o no.

Por ejemplo, si tenemos un negocio en el que la compra media es de 30€ 12 veces al año (una suscripción, por ejemplo), los costes de captación de un cliente son de 600€ proporcionando un margen bruto del 50% y estimamos una churn rate del 10%, alcanzaríamos el break even en el año 4 con una rentabilidad del 65% (390€). Sin embargo, si la tasa de bajas se sitúa en el 20% (muy habitual) el negocio sería deficitario, nunca llegaríamos al break even y cada cliente nos aportaría -60€, es decir una pérdida del 10% de la inversión en él.

Haced pruebas cambiando el resto de las variables y adaptarlo a vuestro modelo de negocio para poder tomar las decisiones oportunas que permitan maximizar la rentabilidad de vuestras empresas.

El Cuadro de Mando en el área Comercial (I)

Un Cuadro de Mando es un instrumento de gestión que permite, de forma gráfica, monitorizar el desempeño de las áreas clave de nuestro negocio. Tiene aplicación práctica en toda la empresa pero quizá donde presenta un plus de utilidad (por su inmediatez, capacidad de anticipar resultados y rapidez de análisis) es en el área comercial. Podemos incluir multitud de indicadores y tipos de análisis, dependiendo del sector en el que operamos y el modelo de negocio que usemos pero destacaremos un que creemos no deben faltar en ningún caso y que cumple perfectamente las reglas de construcción de un Cuadro de Mando (es sencillo de interpretar, tiene capacidad de anticipar resultados y muestra la temperatura de nuestro desempeño)

.El Funnel de ventas

El funnel de ventas (no es necesario que tenga la representación gráfica de un embudo) muestra las distintas fases de un proceso comercial y la cantidad de “actividad” que hay en cada una de ellas. Es decir, el embudo nos los pasos que da un posible cliente para convertirse en tal. Por ejemplo, si el inicio de nuestro negocio es la prospección de posibles nuevos clientes con una visita posterior en la que se trata de sacar una oportunidad comercial materializada en una oferta, tras ello una entrevista para negociar la oferta y, por fin, el cierre o venta, estas deberán ser las variables que incluyamos en nuestro Cuadro de Mando.

Cuantificando el ejemplo anterior, si para conseguir una venta necesitamos al menos tres entrevistas de cierre, y cada una de estas salen de cada dos ofertas, necesitando en media tres visitas para lograr una oferta y cada visita se logra de cada cinco posibles nuevos clientes, sabremos que el ratio de nuestro funnel es de 90x1, es decir, de cada 90 posibles clientes lograremos una venta. Si el objetivo es de 5 ventas y en nuestro embudo sólo tenemos 300 posibles clientes, ya sabremos que no vamos a cumplir el objetivo (necesitaríamos tener 5x90 = 450), lo que debe despertar las alarmas necesarias para que la empresa corrija la situación antes de que sea demasiado tarde.

Mediremos también el número de días que se tarda en pasar de una fase a otra. Si en el ejemplo anterior la media es de 35 días entre la prospección y la venta, podemos prever que los 300 posibles clientes de este mes se convertirán en 3 ventas el mes próximo. El usar unidades o valores monetarios (3 ofertas u ofertas por valor de 200.000 euros) dependerá del negocio aunque es usual que a valores de venta inferiores se trabaje mejor con unidades y a valores superiores sea más práctico hablar en euros.

Es importante destacar que no se trata solo de identificar la “cantidad” que hay en cada “caja” (cien ofertas, quince visitas…) y el ratio de conversión de cada fase en la siguiente, sino que cada una de ellas tendrá sus KPI (uno o dos, no más) específicos para analizarlas. Por ejemplo, en la oferta nos interesará saber el importe medio por pedido, en visita el porcentaje de clientes que ya han formalizado compra en el pasado frente a los posibles nuevos clientes, etc.

¿Y dónde poner el foco? De cada una de las fases del proceso comercial ¿Cuál es la crítica, en cuál debo centrarme, analizarla con más cuidado? Esto dependerá tanto del modelo de negocio como de la fase en la que se encuentre la empresa. No es lo mismo un negocio de venta repetitiva (como los de suscripción, donde habrá una fase de análisis muy importante formada por las bajas o clientes que dejan de serlo) que un negocio de venta pura como un concesionario de coches. Y una empresa en crecimiento o en sus orígenes, está más preocupada de la parte “ancha” del funnel (atraer a cuantos más posibles nuevos clientes mejor) que de la parte “estrecha” (conversión a venta y rentabilidad) que es la que más interesa a una empresa consolidada.

El diseño del Cuadro de Mando debe recoger debidamente esta diferente importancia, adaptándose a cada caso concreto.