Un Cuadro de
Mando es un instrumento de gestión que permite, de forma gráfica, monitorizar
el desempeño de las áreas clave de nuestro negocio. Tiene aplicación práctica
en toda la empresa pero quizá donde presenta un plus de utilidad (por su
inmediatez, capacidad de anticipar resultados y rapidez de análisis) es en el
área comercial. Podemos incluir multitud de indicadores y tipos de análisis,
dependiendo del sector en el que operamos y el modelo de negocio que usemos
pero destacaremos un que creemos no deben faltar en ningún caso y que cumple
perfectamente las reglas de construcción de un Cuadro de Mando (es sencillo de
interpretar, tiene capacidad de anticipar resultados y muestra la temperatura
de nuestro desempeño)
.El Funnel
de ventas
El funnel
de ventas (no es necesario que tenga la representación gráfica de un
embudo) muestra las distintas fases de un proceso comercial y la cantidad de
“actividad” que hay en cada una de ellas. Es decir, el embudo nos los pasos que
da un posible cliente para convertirse en tal. Por ejemplo, si el inicio de
nuestro negocio es la prospección de posibles nuevos clientes con una visita
posterior en la que se trata de sacar una oportunidad comercial materializada
en una oferta, tras ello una entrevista para negociar la oferta y, por fin, el
cierre o venta, estas deberán ser las variables que incluyamos en nuestro
Cuadro de Mando.
Cuantificando
el ejemplo anterior, si para conseguir una venta necesitamos al menos tres
entrevistas de cierre, y cada una de estas salen de cada dos ofertas,
necesitando en media tres visitas para lograr una oferta y cada visita se logra
de cada cinco posibles nuevos clientes, sabremos que el ratio de nuestro funnel
es de 90x1, es decir, de cada 90 posibles clientes lograremos una venta. Si el
objetivo es de 5 ventas y en nuestro embudo sólo tenemos 300 posibles clientes,
ya sabremos que no vamos a cumplir el objetivo (necesitaríamos tener 5x90 =
450), lo que debe despertar las alarmas necesarias para que la empresa corrija
la situación antes de que sea demasiado tarde.
Mediremos
también el número de días que se tarda en pasar de una fase a otra. Si en el
ejemplo anterior la media es de 35 días entre la prospección y la venta,
podemos prever que los 300 posibles clientes de este mes se convertirán en 3
ventas el mes próximo. El usar unidades o valores monetarios (3 ofertas u
ofertas por valor de 200.000 euros) dependerá del negocio aunque es usual que a
valores de venta inferiores se trabaje mejor con unidades y a valores
superiores sea más práctico hablar en euros.
Es importante
destacar que no se trata solo de identificar la “cantidad” que hay en cada
“caja” (cien ofertas, quince visitas…) y el ratio de conversión de cada fase en
la siguiente, sino que cada una de ellas tendrá sus KPI (uno o dos, no más)
específicos para analizarlas. Por ejemplo, en la oferta nos interesará saber el
importe medio por pedido, en visita el porcentaje de clientes que ya han
formalizado compra en el pasado frente a los posibles nuevos clientes, etc.
¿Y dónde
poner el foco? De cada una de las fases del proceso comercial ¿Cuál es la
crítica, en cuál debo centrarme, analizarla con más cuidado? Esto dependerá
tanto del modelo de negocio como de la fase en la que se encuentre la empresa.
No es lo mismo un negocio de venta repetitiva (como los de suscripción, donde
habrá una fase de análisis muy importante formada por las bajas o clientes que
dejan de serlo) que un negocio de venta pura como un concesionario de coches. Y
una empresa en crecimiento o en sus orígenes, está más preocupada de la parte
“ancha” del funnel (atraer a cuantos más posibles nuevos clientes mejor) que de
la parte “estrecha” (conversión a venta y rentabilidad) que es la que más
interesa a una empresa consolidada.
El diseño del
Cuadro de Mando debe recoger debidamente esta diferente importancia,
adaptándose a cada caso concreto.
