- Por supuesto que sí
- No, pero me gustaría
La primera de estas respuestas es muy peligrosa ya que la experiencia nos dice que es harto difícil que una empresa esté plenamente controlada. Lo más grave no es la ausencia de control en sí, sino el desconocimiento de esta carencia ya que impedirá dar los pasos para solucionar la situación.
Una empresa adecuadamente controlada puede contestar afirmativamente a preguntas como
- ¿Tienes un proceso que permita asegurar que se cumplen en fecha todas las obligaciones legales (impuestos, información mercantil, etc.?
- ¿La persona de tesorería es distinta a la que autoriza las facturas de compra y a la que las contabiliza?
- ¿Las cuentas de los principales clientes y proveedores están permanente conciliadas?
- ¿Quien realiza el arqueo de caja? ¿Se hacen por sorpresa por persona distinta a quien la controla a diario?
- ¿Como se verifican los pagos de nómina?
- ¿Como se controlan los vehículos: revisiones, combustible, etc.?
- ¿Existe una definición de puestos, con las tareas de cada uno de ellos? ¿Existe una definición clara de quien sustituye a quien en caso de enfermedad, vacaciones, marcha inesperada, etc.?
- ¿Se realizan copias de seguridad de la base de datos? ¿Dónde se almacenan?
- ¿Tienes identificado tu mapa de riesgos, en especial en lo referente a empleados, productos, clientes clave? ¿Sabes como actuarías si fallaran?
- ¿Existen poderes suficientes poderes notariales? ¿Están revocados los obsoletos?
- ¿Tienes pólizas de seguros para los riesgos probables en vigor? ¿También el de responsabilidad de directivos?
- Tu proceso de facturación ¿asegura que no se queden albaranes sin facturar y que se apliquen siempre los precios convenidos?
- ¿Quien autoriza los descuentos en los precios? ¿Existe un pcoedimiento claro de autorización y registro de los mismos?
- Etcétera
El control debe recaer necesariamente en unos procedimientos claros, sencillos, adecuados, revisados periódicamente y públicos, que permitan a toda la organización saber como debe trabajar y detectar de forma rápida actuaciones que se desvíen de la forma de trabajo establecida.
Además, es necesaria una mínima estructura informática que nos de soporte y un sistema de alertas que nos permita centrar nuestra atención y actuaciones. Un cuadro de mando puede ser una buena herramienta para esto.
Hace años, conocí una empresa que trabajaba en el campo de la certificación y homologación. Sus resultados eran muy buienos, con ventas en ascenso y márgenes y ROI elevados. Esta empresa tenía más de 100 vehículos repartidos por toda España. El gerente que también era el dueño, tenía una memoria privilegiada y al repasar los listados de consumo de combustible de vez en cuando se paraba en una matrícula y decía "esto no es posible; este coche está asignado a Sevilla y esta gasolinera es de Alicante". Efectivamente, la persona que tenía asignado el coche lo había utilizado privadamente un fin de semana. "No me hace falta ningún sistema de control", decía, "lo tengo todo en la cabeza". Y así fue... durante un tiempo. La empresa siguió creciendo, pasó a tener 150 coches, luego 200... y ya fueron demasiados para su cabeza. El crecimiento fue acusado, convirtiéndose cada vez más en una organización compleja, y al no estar realmente preparada para ello, los márgenes y rentabilidades se resintieron. Este fue el momento en el que se dió cuenta de que su respuesta "por supuesto que sí" no era correcta, pero ya un poco tarde. Fue entonces cuando se establecieron los procedimientos necesarios y los sistemas de control y alaerta que se mostraron eficaces, haciendo aflorar multitud de "ineficiencias" que haían permanecido ocultas. pero todo el dinero que se perdió en ese periodo de falta de control efectivo ya no se recuperó.
Las bases del control no se deben incorporar cuando la empresa ya tiene una dimensión alta sino antes, desde el mimo inicio, para favorecer así un crecimiento sano
